La deconflicción, una técnica para evitar el costo de los conflictos

Mientras que el 40% del ausentismo laboral proviene de conflictos personales, se estima que en el país las pérdidas por conflictos salariales llegarían este año a u$s345 M

Originados principalmente por las deficiencias de comunicación y la carencia de un propósito compartido, los conflictos en la empresa son el pan de todos los días para los ejecutivos argentinos y afectan a toda la cadena de producción.

Por un lado, los conflictos salariales que se registran en varios sectores productivos generan pérdidas que según diversas estimaciones pueden llegar a los 345 millones de dólares.

Por otra parte, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, el impacto de los conflictos personales en el ausentismo laboral del 35% al 45%. Y en EEUU se han detectado casos de compañías en las que el 84% de las ausencias al trabajo se debe a conflictos emocionales o a patologías derivadas de los mismos. La hipertensión, contracturas musculares, jaquecas o neuralgias severas, ocupan el primer sitio en la lista de problemas de salud pública, “principalmente en las grandes ciudades”, según informa la OMS.


Radiografía de una empresa conflictiva
“Todas las empresas tienen conflictos, pero no todas son conflictivas”, opina Jorge Hambra, ex Profesor del Programa Autodesarrollo dirigido a Profesionales Jóvenes de Techint y actual director de JOH Psicotecnia. “Las que tienen más conflictividad son casi siempre las más rígidas y verticales, que dan poca participación en el análisis, y desvalorizan las diferencias”.

Entre los perfiles de empresas conflictivas Hambra cita también a aquellas donde hay “poco liderazgo, y mucha gerencia. La diferencia es que mientras que la gerencia es la capacidad de alcanzar metas, el liderazgo es una actividad informal de generar entusiasmo y propósito propio”, compara.

Otras empresas propensas a la conflictividad son las que usan una comunicación unidireccional y en las que hay una carencia de propósito compartido.

Pero uno de los factores que genera mayor rispidez es la excesiva discrepancia entre los valores declarados y valores en uso. “Esos gerentes que viven diciendo 'para nosotros el bienestar de los empelados es lo primero', cuando suele ser lo último, generan mucho resentimiento, y agresividad”, sostiene el especialista.

El conflicto es energía
Aunque a veces parezca exactamente lo contrario, también son “la estimulación intensa de la competencia interna es una bomba de tiempo en las empresas”, asevera Hambra.

Aunque asegura que “no está mal ser competitivo, advierte que “cuando los sectores empiezan a adjudicarse mutuamente los errores y exageran los propios triunfos, uno comienza a percibir que algo no va". En estos casos el conflicto se transforma en ataques intersectoriales: “Logística lo transportó mal, los caños se compraron caros”, etc. “El conflicto es energía. Y así como un bosque no arde sin oxígeno, la exagerada competitividad es el oxígeno que aviva el conflicto”, compara Hambra.

Estrictamente laboral
En su vasta experiencia, Hambra ha desarticulado varios conflictos en las empresas. “En los noventa, recuerda, se cambió la forma de producción, y había que echar gente y refuncionalizar al personal remanente. La deconflicción consistió en generar una comunicación adecuada para evitar que se disparasen los temores y desarrollar el sentido de propósito entre los que quedaban, para que no sólo hicieran más cosas, sino que las hicieran de otra manera, más “moderna”.

"También nos convocan mucho en los pasos previos al take over de empresas: asesoramos acerca de la estrategia, la comunicación, los recursos humanos, e incluso la producción. Del éxito de un take over muchas veces depende el éxito de la nueva empresa”, asegura Hambra.

La deconflicción ha mostrado su eficacia "en los períodos en que las empresas soportan grandes presiones –autoimpuestas o de sus accionistas-para aumentar la productividad, y en las que la gente teme no alcanzar los objetivos y se genera un clima laboral negativo que hace bajar aún más la productividad”.

Por último, situaciones como el cambio de un estilo gerencial (vertical a horizontal, por ejemplo, nacional a multinacional, etc.) también suele ser motivo de solicitud de la técnica de deconflicción.

Ambito personal
En cuanto a los conflictos personales, “he intervenido en casos de conflictos familiares que impactaban directo en el negocio. El caso más habitual es el de las empresas familiares que desean crecer y tienen dificultades en implementar los planes de sucesión o para profesionalizarse".

En la misma línea de la articulación familia/negocio Hambra menciona el caso de Repsol YPF, "con los ingenieros que se van a trabajar a Arabia, a ganar una fortuna. Pero una vez allá resulta que se van al pozo petrolero durante una semana y sus mujeres se quedan solas en sus casas. Las mujeres occidentales no están bien vistas allá y sufren mucho. Esta tensión ha generado errores en los ejecutivos. Y cuando un gerente de pozo comete un error, la empresa puede perder 20 millones de dólares. Entonces es imperioso abordar el conflicto, aunque sea familiar".

“Desalentar el conflicto”
Cómo se desarticula un conflicto o mejor aun, cómo se evita que suceda parecen ser las preguntas del millón.

La teoría de la deconflicción, en la que el director de Joh Psicotécnica trabaja hace 20 años, explica el procedimiento.

”Generalmente nos llama la gente de RRHH, o la gente de la línea que nos conoce.

A la hora de iniciar el abordaje, Hambra es cuidadoso. “Nosotros escuchamos, pero no nos metemos de cabeza en el conflicto. Trabajamos por creatividad. Nuestro objetivo no es tanto “solucionar” el conflicto sino “desalentarlo”. Por eso hablamos de “deconflicción”. Dicho en criollo: que nadie tenga ganas de que haya problemas”.

Las formas de implementar la técnica de la deconflicción se adaptan al tipo de problema y de empresa que se trate.

Por ejemplo, en una empresa que tiene problemas en distintas áreas, podemos empezar por una charla a todos los ejecutivos. También solemos hacer reuniones de grupos pequeños, charlas uno a uno, etc. De acuerdo a lo que quiera, en una empresa podemos estar de dos meses como mínimo a tres años. A veces el trabajo es puntual, de ataque, y a veces es un servicio a largo plazo, “preventivo”, detalla.

En las reuniones, a veces con la palabra no basta y entonces se opta por la escenificación de posibles conflictos, antes de que sucedan.

Menos charla y más acción
Otras técnicas, tal vez menos amables para algunos, por cierto, pero que según Hambra tienen mucho éxito en la deconflicción son los outdoor de aventura. “Usamos salidas en kayak o a la montaña y aplicamos lo que llamamos “libreto con dificultades”, refiere.

Mediante diversas consignas van llevando al grupo a aumentar la conflictividad para ver cómo la resuelven. “Por ejemplo, les decimos que en tal tramo estarán ciegos (les vendamos los ojos) o le atamos la pierna a uno de los “escaladores”. Y como la consigna es hacer todo en grupo, una de las cosas a evaluar es qué hace el grupo con estos “más lentos”, si los deja atrás o si se ocupa de ellos. Y cómo lo hace.

Entre las prácticas exitosas y objetivos alcanzados por empresas que han logrado minimizar el grado de conflictividad interno, por cuestiones de confidencialidad, Hambra puede mencionar los casos de Sylvapen, Gillete, la reformulación de Alto Paraná, o la Sucesión de Cabrales, “que ya va por la tercera generación”, dice.

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