POR DOUGLAS A. READY © 2005 HARVARD BUSINESS REVIEW
Si bien puede ser cierto que “toda la política es local”, como famosamente dijo el fallecido presidente de la Cámara de Representantes de los EE.UU. Tip O’Neill, el liderazgo es otra historia.
La ejecución en la base y el establecimiento de redes son habilidades de liderazgo esenciales, pero también lo son formular y comunicar temas amplios y absolutos de importancia nacional. Chris Matthews, el anfitrión del programa de conversación televisivo Hardball, ha bautizado estos dos conjuntos de habilidades “minoristas” y “mayoristas”, respectivamente. Muy pocos líderes políticos –sólo los más eficaces, como Franklin D. Roosevelt o Lee Kuan Yew– se destacan en ambos.
Lo mismo puede decirse de los líderes de negocios. Pero la estructura de las corporaciones modernas y la naturaleza de los mercados actuales han comenzado a exigir líderes del tipo rooseveltiano, hombres y mujeres que puedan dirigir unidades de negocios, funciones o regiones y que a la vez tengan la visión para trabajar bien al nivel de la empresa. Muchas empresas poseen reservas suficientes de sólidos líderes minoristas, pero carecen de líderes mayoristas.
El desafío no es enseñar a los primeros a enfocarse exclusivamente en la agenda de la empresa; es desarrollar líderes que puedan gestionar las tensiones inherentes entre las prioridades de unidades y empresa.
En cierto modo, este problema es tan antiguo como la corporación moderna. Desconcertó a empresas como DuPont, GM, Philips Electronics y Unilever durante el siglo pasado. Tan pronto como una empresa alcanza el tamaño suficiente para ofrecer múltiples líneas de negocios en distintas regiones, comienza a enfrentar tensiones respecto de cómo salir al mercado, quién es el principal responsable de qué clientes y cómo ponderar los ingresos y la rentabilidad en la medición del desempeño.
Lo que ha cambiado en los últimos años es que las empresas deben sincronizar más estrechamente que nunca las acciones de las unidades de negocios con las metas de la corporación como un todo. Esto se debe a que los clientes demandan cada vez más soluciones integradas, que requieren la colaboración de múltiples unidades de negocios o filiales.
Observe lo que sucedió cuando PriceWaterhouse se fusionó con Coopers & Lybrand a finales de los años ’90 para crear PricewaterhouseCoopers. La fusión hizo de PwC la mayor firma de servicios profesionales del mundo. Su entonces CEO, Jim Schiro, empujó la idea de que PwC se convirtiera en la primera firma de servicios integrados verdaderamente global; él visualizaba a PwC aprovechando la experiencia de sus seis líneas de servicios para entregar soluciones completas.
Creía que unir fuerzas desde dentro permitiría a la firma obtener rápidamente una poderosa ventaja competitiva debido a su puro tamaño y alcance. De modo que Schiro quedó pasmado cuando los socios que encabezaban las líneas de servicios se resistieron acérrimamente a implementar su estrategia.
Esta resistencia se fundaba en la historia institucional.
Tanto PriceWaterhouse como Coopers & Lybrand tenían culturas profundamente arraigadas que premiaban la excelencia dentro de cada línea de servicio a los clientes. Los socios y sus subordinados tenían poca experiencia cruzando fronteras organizacionales y no tenían modelos que emular.
Así que era natural para ellos seguir esforzándose por proporcionar el mejor servicio posible dentro de los límites de su unidad. Además, tanto la autoridad para fijar precios como la responsabilidad por el estado de resultados recaían en las prácticas de las distintas líneas. No existía ningún mecanismo organizacional para maximizar los ingresos al nivel de la firma, sobre todo si eso significaba sacrificar los ingresos al nivel de las líneas de negocios.
Más aún, la nueva estrategia afectaba las relaciones con los clientes. Antes de la fusión, las empresas consistían en 150 pequeños y medianos negocios independientes, unidos por la marca y por una infraestructura compartida.
Para un ejemplo más detallado de las tensiones entre el pensamiento minorista y el mayorista, considere los desafíos enfrentados por RBC Financial Group, una de las mayores y más rentables empresas de Canadá. Fundada hace 140 años como un pequeño banco comercial, RBC ahora atiende a más de 12 millones de clientes alrededor del mundo; sus activos por u$s446.000 millones la convierten en el séptimo banco más grande de Norteamérica. El grupo comprende cinco divisiones principales: RBC Banking, RBC Investments, RBC Insurance, RBC Capital Markets y RBC Global Services.
Durante gran parte de su historia, RBC siguió una estrategia simple: ofrecer productos de alta calidad a un precio justo en todas sus líneas de negocios. El enfoque de la empresa para ejecutar esa estrategia era igualmente sencillo: obtener a las mejores personas, responsabilizarlas por la creación de franquicias exitosas y pagarles muy bien.
Este enfoque funcionó hasta mediados de los años ’90, cuando dos fuerzas chocaron para cambiar la dinámica competitiva de RBC. Primero, en un esfuerzo por impedir monopolios, el gobierno anunció que los seis grandes bancos de Canadá no podían fusionarse ni adquirirse entre sí. Esto llevó a un importante cambio en la estrategia de RBC: la decisión de crecer mediante adquisiciones en el extranjero, principalmente en los Estados Unidos. Segundo, se produjo un cambio en las preferencias de los clientes.
La calidad ya no era suficiente en el sector de servicios financieros. Los clientes querían simplificar sus decisiones, así que buscaban la posibilidad de comprar paquetes de productos y servicios. Esto ocasionó otro gran cambio en la estrategia competitiva de RBC. La empresa iría más allá de sus tradicionales negocios autónomos para ofrecer soluciones integradas, una iniciativa que los líderes de RBC describieron como alcanzar un apalancamiento transempresa.
Gordon Nixon, el CEO de RBC, sabía que para que la nueva estrategia funcionara tendría que conseguir el apoyo de muchas diferentes audiencias en la organización. Trabajó con su equipo ejecutivo superior, el comité de gestión del grupo (GMC, por sus siglas en inglés) para redactar una declaración clara de las nuevas prioridades estratégicas de la empresa, y la envió luego a toda la organización.
La declaración no concitó apoyo inmediatamente. Los empleados reaccionaron instintivamente en contra de lo que sería, en la práctica, un delicado acto de malabarismo: tendrían que sacar el foco de sus propios silos sin dejar de cumplir, según lo planeado. Pese a las mejores intenciones, la iniciativa de Nixon de articular la nueva estrategia inicialmente suscitó más preguntas que respuestas.
Los directores regionales en Canadá se preguntaron si sus roles habían disminuido en importancia y si deberían ir tras los nuevos puestos que se estaban abriendo en los EE.UU. Las cabezas de los negocios y plataformas de RBC entendieron la importancia de la iniciativa estratégica, pero sabían que harían las mayores contribuciones al crecimiento de RBC en el corto plazo si seguían manejando sus negocios autónomos eficazmente. Sabían cómo gestionar el crecimiento, aumentar la rentabilidad y obtener bonificaciones dentro de sus unidades; era menos claro cómo podrían generar ingresos entre plataformas, por más que lo quisieran.
Ventilar las tensiones
La directiva de RBC de impulsar el crecimiento y desarrollar mercados cruzando las fronteras de las unidades claramente tenía sentido desde el punto de vista de la empresa, pero estimuló un pensamiento de suma cero entre los líderes de las plataformas: si comparto un cliente con otra unidad de negocios, perderé poder y control, además de los ingresos y rentabilidad asociados a ese cliente. Los ejecutivos anticiparon que tendrían que hacer concesiones a diario y que los clientes podrían confundirse si eran contactados por (o escuchaban mensajes contrapuestos de) diferentes partes de RBC. Ante la falta de un foro para abordar estas tensiones, las frustraciones comenzaron a acumularse y la colaboración se convirtió en una víctima del conflicto.
De manera que el equipo ejecutivo de RBC diseñó una serie de conversaciones facilitadas por líderes en una iniciativa llamada Diálogos de Liderazgo de RBC. Cada sesión era encabezada por Nixon y por dos miembros alternantes del GMC, y aproximadamente treinta altos ejecutivos eran invitados a asistir cada vez. Los miembros del comité que lideraban las sesiones relataban sus experiencias tratando de conciliar dilemas similares a los que enfrentaría la siguiente generación de líderes de RBC. El objetivo no era retratar a Nixon y el GMC como si tuvieran todas las respuestas, más bien era hacer que el comité reconociera que los dilemas sí existían, los abriera a la discusión entre las filas ejecutivas de RBC y ayudara a preparar a los líderes en ascenso para las difíciles decisiones que inevitablemente enfrentarían.
Los primeros diálogos fueron liderados por dos de los más poderosos vicepresidentes de RBC: Jim Rager, director de banca personal y comercial, y Suzanne Labarge, directora de gestión de riesgo del grupo. La unidad de Rager es lejos la división más grande de la empresa y es considerada por empleados y analistas como el más poderoso motor de crecimiento de la empresa. Esta expectativa requiere que RBC Banking sea “apropiadamente emprendedora”, como lo expresó una vez Rager.
El rol de Labarge es proteger a RBC de riesgos inadecuados que podrían amenazar la salud del banco en el largo plazo. No es de extrañar que Rager y Labarge muchas veces discrepen en lo que constituye un riesgo adecuado. Antes de la realización de los diálogos, la línea oficial era: “No es nada personal, sólo estamos haciendo nuestro trabajo”. Los empleados sabían que esto no era así, pero la desconfianza entre unidades era entendida como uno de muchos “indiscutibles”.
A su favor, tanto Rager como Labarge reconocieron durante los diálogos que, además de ser vicepresidentes, también eran seres humanos, y que las prioridades opuestas incrustadas en sus respectivos roles muchas veces ponían tensión en su relación personal.
Enfatizaron el respeto mutuo que se tenían y discutieron abiertamente las medidas que estaban tomando para resolver sus preocupaciones: reunirse más frecuentemente para no acumular tensiones, por ejemplo, y juntar a sus equipos más a menudo para que esas relaciones también mejoraran. Y ambos vicepresidentes afirmaron enfáticamente que si los participantes de los diálogos aspiraban a liderar al nivel de la empresa, deberían estar preparados para enfrentar tensiones similares en sus futuros roles. Casi la totalidad de los 150 ejecutivos más altos de RBC participaron en los diálogos.
Los diálogos la ayudaron a ver que podía seguir siendo una apasionada defensora de su unidad de negocios, y a la vez liderar con la perspectiva de la empresa. Tomando nota de ello, Nixon le ofreció un nuevo puesto que requeriría un pensamiento que cruzara plataformas: primera vicepresidencia senior de RBC para gestión de marca y publicidad.
Los líderes de las distintas plataformas eran reacios a participar en iniciativas de marketing y publicidad al nivel de la empresa, porque en el pasado habían visto pocos beneficios directos para sus unidades individuales. Pero Vehovec echó mano de las redes que había desarrollado en los diálogos para organizar un comité operativo de marketing. En las reuniones del comité invitó a las personas a expresar sus preocupaciones; finalmente los convenció, porque prestó atención a sus solicitudes de un mejor vínculo entre la publicidad de base amplia –lo que podríamos llamar la publicidad de imagen– y la publicidad de productos. Pero, al mismo tiempo, mantuvo su foco en hacer lo que fuera mejor para RBC como un todo. “Hace tres años, reuniones de esta naturaleza simplemente no habrían sido posibles”, me contó Vehovec. “Todos nos habríamos preocupado de proteger nuestras plataformas o de aferrarnos al poder que habíamos acumulado en nuestras funciones.”
El siguiente paso fue crear maneras de incluir en la discusión a ejecutivos ubicados más abajo en la organización. Después de todo, los planes para la colaboración entre plataformas muchas veces se deshacen no en el nivel ejecutivo, sino más abajo, donde los incentivos individuales y las metas de carrera están ligados a los resultados de la unidad. Para cambiar eso en RBC, Nixon y su equipo crearon otra serie de conversaciones facilitadas por líderes que seguían de cerca el modelo de los diálogos; éstas fueron llamadas Intercambios de los Líderes. Nixon y su equipo superior también instituyeron una conferencia telefónica trimestral con miles de empleados para entregar los mismos mensajes centrales a cada empleado en cada plataforma y región donde RBC hacía negocios.
Por último, Nixon y el GMC establecieron equipos de trabajo para lidiar con las numerosas tensiones que surgían a diario, a medida que la empresa ejecutaba su nueva estrategia. Uno de estos equipos fue llamado E2, que simbolizaba eficiencia y eficacia. Al tratar de manejar las prioridades de las unidades y de la empresa simultáneamente, los ejecutivos continuamente se reunían para decidir qué tenía una mayor prioridad: la eficiencia de implementar acciones que abarcaran toda la empresa, o la eficacia dirigida de enfocarse en lo que era mejor para una unidad o región específica. E2 asumió la tarea de resolver estos dilemas cuando surgían.
Escapar a los silos
RBC había invertido fuertemente en desarrollo de liderazgo. En los años ’80 y ’90 la empresa fue, en palabras de un ejecutivo, “el sueño de un consultor hecho realidad”. Hizo un voraz uso de programas ejecutivos en universidades, financió una gama de iniciativas de investigación académicas y contrató los servicios de decenas de consultores de renombre en cada faceta de la gestión y el desarrollo de liderazgo. Tenía el más reciente paquete de competencias, el sistema de gestión del desempeño más actualizado, los más sofisticados instrumentos de evaluación y una potente plataforma de e-learning.
Pero, a pesar de los cientos de millones de dólares invertidos, los programas de desarrollo de liderazgo no estaban produciendo líderes con la capacidad de gestionar las tensiones inherentes entre las consideraciones de las unidades y de la empresa. Esto se debe, como sucede en la mayoría de las empresas, a que las iniciativas de desarrollo de liderazgo de RBC eran fragmentarias, enfocadas en habilidades y desafíos específicos, y por lo tanto no preparaban a los empleados para asumir roles más amplios.
El desarrollo estaba confinado a los distintos silos de la organización. Cada vez que se abría una posición clave en una de las plataformas o funciones de la empresa, los únicos candidatos ofrecidos eran ejecutivos que ya habían trabajado en esa área. De forma que los ejecutivos en ascenso nunca tenían una razón para aventurarse fuera de sus silos.
Las organizaciones han sido gestionadas de esta manera durante años, y los ejecutivos habían tenido pocas razones para cuestionar este enfoque hasta hace poco.
Para desarrollar líderes que no vean el mundo en términos de suma cero, sino que aprecien las contribuciones únicas de las unidades, divisiones, funciones y regiones, las empresas deben sacar a la gente de sus zonas de confort y ofrecerles tareas desafiantes en diferentes roles.
Corregir las recompensas
Las empresas están acostumbradas a pagar por el desempeño, pero la mayoría de las veces las recompensas están ligadas al desempeño de la unidad, independiente de la estrategia general. Este fue el caso de una empresa muy grande y rentable cuya estrategia se basó durante diez años exclusivamente en adquirir empresas en dificultades.
La firma reducía drásticamente los costos en sus empresas adquiridas e instalaba ejecutivos que siguieran prácticas operacionales preestablecidas y estandarizadas. Estos líderes eran seleccionados por su capacidad para gestionar agresivamente; quienes lo hacían bien podían fácilmente cumplir con las métricas del sistema de incentivos de la empresa y duplicar su salario base.
La empresa cambió su estrategia cuando una investigación de mercado indicó que sus clientes buscaban soluciones integradas en lugar de los productos individuales ofrecidos por sus líneas de negocios fuertemente autónomas. Pero, aunque la nueva estrategia estaba clara y los ejecutivos de la empresa entendían intelectualmente la naturaleza del desafío, siguieron operando independientemente.
¿Por qué? Las recompensas e incentivos de la empresa todavía se orientaban hacia el buen desempeño de las unidades. La mayoría de los altos ejecutivos tenía acciones u opciones de la empresa, lo que en teoría recompensaba la cooperación entre unidades, pero la cadena desde resultados hasta recompensas en el caso de la compensación basada en acciones es indirecta y larga, sobre todo en una empresa grande. Las personas no tienen mucho incentivo para cambiar su comportamiento si deben renunciar a un beneficio inmediato y seguro a cambio de acciones u opciones que podrían o no aumentar de precio en el futuro.
Las recompensas también pueden ser no económicas, con consecuencias igualmente fructíferas o dañinas. Hace algunos años, el CEO de una institución de servicios financieros en Nueva Inglaterra estaba interesado en lanzar un programa de liderazgo para transformar la cultura del banco. Su temor era que sus ejecutivos fueran demasiado temerosos al riesgo y que el banco perdiera importantes oportunidades de crecimiento. Por lo tanto, el CEO llamó al nuevo curso “El programa de liderazgo emprendedor”.
Sus palabras de inauguración a los participantes fueron más o menos éstas:
Bienvenidos. Hoy es un día emocionante al emprender la transformación de nuestra cultura en una de búsqueda de nuevas oportunidades y adoptar un espíritu emprendedor. Como integrantes de nuestra primera clase, ustedes son las joyas de nuestra corona… y les diré por qué. Los datos comparativos del sector acaban de llegar y me complace informarles que hemos conquistado la codiciada posición de tener ¡la menor razón de préstamos incobrables del sector a nivel nacional!
Aunque el objetivo era desarrollar legiones de líderes innovadores, sin proponérselo el CEO estaba elogiando a los ejecutivos por ser los más conservadores del país.
En RBC, Nixon y su equipo aprendieron durante las conferencias telefónicas trimestrales que los empleados veían poco beneficio personal en cumplir con la nueva estrategia de la empresa; consideraban que el sistema de gestión del desempeño de la empresa premiaba los resultados de las unidades y no los de empresa. De manera que la empresa hizo cambios a su sistema de recompensas, creando premios tanto económicos como no económicos para manejar las tensiones entre las prioridades de las plataformas y de la empresa.
Recompensas económicas. RBC ahora combina el salario con incentivos de corto y largo plazo. Trata los salarios y los incentivos de largo plazo como siempre lo ha hecho: pagando un poco más que sus competidores para reclutar empleados y usando acciones y opciones para incentivar a la gente a esforzarse por el éxito sostenido. Los incentivos de corto plazo han cambiado; impulsan a los empleados a prestar atención al crecimiento y al desempeño de la empresa simultáneamente. Los incentivos se dividen en dos categorías: desempeño personal y bonificaciones.
Los incentivos de desempeño personal son recompensas que se otorgan por hacer crecer la unidad de negocios y contribuir a la estrategia empresarial de RBC. Un individuo puede recibir incentivos si alcanza o supera objetivos específicos dentro de su plataforma, y también por realizar contribuciones claras y mensurables a la empresa como un todo. Las bonificaciones compartidas se calculan según cuán cerca llega RBC de cumplir su meta de retorno sobre el capital y cuánto crecen sus ganancias por acción en relación con la competencia.
Las contribuciones a la empresa como un todo podrían incluir participar en el equipo de trabajo E2 y colaborar entre plataformas para crear nuevos productos o servicios. RBC Banking y RBC
Investments, por ejemplo, trabajaron juntos para crear un nuevo servicio de asesoría para personas con un alto patrimonio neto.
Douglas A. Ready (dready@icedr.org) es fundador y presidente de International Consortium for Executive Development Research y contribuye a programas de educación ejecutiva en London Business School. Proporcionó servicios de consultoría a RBC Financial Group como parte del trabajo descrito en este artículo.
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