Sid se está postulando a un cargo. Posee las destrezas y los conocimientos, pero hay un problema: es gordo. ¿Pueden ser sus kilos de más un factor en la decisión final? El caso planteado por Harvard presenta un dilema habitual en la gestión de empresas y ofrece soluciones de expertos
Por Bronwyn Fryer y Julia Kirby © 2005 Harvard Business Review
Los casos de Harvard, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
Bill Houglan estaba absorto en la tercera página de su hoja de cálculo cuando sintió pesados pasos sobre el áspero tallado del piso del corredor que conectaba Ventas y Marketing con el grupo de publicaciones internas. “Aquí viene Sid”, pensó.
Las oficinas de NMO Financial Services en Seattle, situadas en un pintoresco y antiguo edificio de un muelle de la ciudad, eran más bien sensibles al ruido de los camiones que pasaban, y a los pasos de 185 kilos de Sid Shawn. La puerta de la oficina de Bill estaba abierta, por lo que en vez de pasar de largo, el hombre se detuvo y se asomó.
“¿Cómo te va, Sid?”, dijo Bill. Se percató de que la cara de Sid estaba algo húmeda, parecía faltarle el aire.
“Todo estupendo –respondió Sid, sonriendo y saludando al vicepresidente de Ventas y Marketing de NMO–. Dime, ¿Terry ya habló contigo?”
“Sí –dijo Bill–. Ella puso tu currículum y todo lo demás en el sistema. Se supone que debo entrevistar a los candidatos durante el próximo mes.”
“Magnífico –dijo Sid–. Bien, espero que no te olvides de mí.”
“Claro, Sid” –respondió Bill, volviendo su mirada hacia la pantalla de su computador–. Te mantendré al tanto.”
Es un buen tipo, pensó Bill, mientras Sid avanzaba por el pasillo. No se lo puede culpar por venir a pedir ayuda para su causa. ¿O quizás fue la bandeja con comida la que atrajo a Sid a este pasillo? Un proveedor había invitado a almorzar al grupo de producción ese día y habían quedado sándwiches y galletas para el resto del personal. Casi tan pronto como la idea entró en su cabeza, Bill se reprendió a sí mismo. Se echó hacia atrás y suspiró, descontento por la decisión que tenía que tomar.
Como veterano con diez años en NMO y pilar del grupo de marketing de pensiones, Sid siempre había sido un buen y consistente trabajador. Como especialista en productos, era un recurso invalorable para los vendedores que visitaban a ejecutivos de inversiones, tesoreros y otros tomadores de decisiones sobre los beneficios de jubilación para sus empresas. Sid también era un recurso para los gerentes de relaciones con consultores, quienes trataban de influir en la gente que asesoraba a esos compradores. Sid estaba tan empapado de los productos de NMO que esos colegas habían pasado a depender de él para bosquejar sus puntos de conversación y sus discursos de venta. Afable y a veces divertido, Sid obtenía evaluaciones de desempeño por sobre el promedio y frecuentes aumentos de salario. Sin embargo, en su última evaluación había dejado claro que estaba listo para algo nuevo, por lo que Bill no se sorprendió cuando Sid se postuló al cargo.
De todas maneras, cuando Bill recibió el e-mail de Recursos Humanos que hablaba del interés de Sid, se desconcertó. Sid se había postulado a un puesto de relaciones con consultores, cargo en el que su éxito, y una parte no menor de su remuneración, dependerían de la impresión que causara a los refinados profesionales de las grandes consultorías de beneficios. Sid los había impresionado muchas veces antes o, al menos, lo había hecho su trabajo mientras él permanecía en la sombra. Pero ahora los consultores se encontrarían cara a cara con Sid, y ello parecía ser un tema diferente.
Bill sacó su chaqueta del colgador de su puerta y subió las escaleras que llevaban hasta la oficina de su amigo Chuck Bell, en el cuarto piso. Chuck, que encabezaba el grupo de ventas de jubilación 401(k), hablaba por teléfono, por lo que Bill se entretuvo en el pasillo hasta que escuchó que la conversación terminaba. Después golpeó la puerta con los nudillos.
“Hola, Bill –dijo Chuck–. No te ves muy bien. ¿Fue algo que comiste?” “No, sólo necesito un poco de aire fresco. ¿Quieres dar un paseo?” Sin decir nada, Chuck tomó su chaqueta, y se dirigieron hacia la escalera.
Una tormenta de lluvia del día anterior había aclarado el cielo, y la ciudad parecía brillar. Mientras ambos ejecutivos caminaban juntos por el muelle, Bill se sintió menos oprimido. Un pelícano bajó en picada sobre ellos, planeó tres metros en el cielo, y después se zambulló en el agua azul oscura en un destello de blanca espuma.
“¿Puedo preguntarte algo, Chuck? –inquirió Bill, mirando cómo el pelícano regresaba al aire con su cimbreante trofeo.
“Dispara.”
“Si pidieras un ascenso y te fuese negado, ¿te irías?”
Chuck ensanchó la mirada. “¿No estarás anhelando el título de vicepresidente ejecutivo?” “No, no –insistió Bill–. No tiene que ver conmigo. Es sobre un tipo que trabaja en mi departamento de Marketing. Anda en busca del puesto de relaciones con consultores que recién se abrió. Ahora es un especialista en productos, y en eso es realmente bueno; lo ha hecho durante años y quiere algo nuevo. Pero las relaciones con consultores son algo mucho más visible. Tú sabes. Tiene sus propios requisitos. No estoy seguro de si está preparado para esto.”
“¿Por qué no lo pruebas en el puesto? ¿No puedes conseguir que alguien trabaje con él, que le enseñe el oficio?” “Bueno, hay otras cosas ahí –dijo Bill–. Tiene algunos problemas de salud.”
“¿Qué tipo de problemas de salud?” “Bueno, es diabético.” Bill miró a su amigo. “Mira, tiene sobrepeso, y pienso que por eso…” “Espera un minuto –dijo Chuck–. ¿No estarás hablando de ese hombre realmente gordo?” El incómodo silencio de Bill respondió la pregunta. Chuck echó hacia atrás su cabeza y se rió. “Estás bromeando. ¿Cómo puedes considerarlo siquiera? ¿Qué clase de impresión dejaría sobre NMO?” Súbitamente, Bill tuvo sentimientos protectores hacia Sid. “Bueno, no lo sé. En verdad, él es bastante agradable.”
“Oh, sin duda –dijo Chuck, sonriendo–. Tal vez tendrías que tomar un bus interurbano para llegar a su lado desagradable.”
Bill miró duramente a Chuck. “Conoce los productos mejor que nadie en mi grupo.” “Entonces asígnalo a desarrollo de nuevos productos”, sugirió Chuck.
“No sé, no va a ganar más dinero ahí, ¿no es así? –respondió Bill–. Seguramente renunciaría.”
“¿Tú crees? –retrucó Chuck–. ¿Y quién lo va a contratar?”
De regreso en su oficina, Bill tomó el archivo personal de Sid y comenzó a hojearlo. Se fijó en su currículum.
Recordó que Sid ya era gordo cuando comenzó en NMO, pero ni parecido a como estaba ahora. Al principio la gente le tomaba el pelo por los irresistibles pasteles que preparaba su esposa; él acostumbraba traer a la oficina bandejas con galletas de chocolate para compartir con sus colegas y Sid tampoco podía resistirse a ellas: en dos años aumentó casi 20 kilos. En algún momento se sometió a una estricta dieta y bajó mucho, pero poco después volvió a engordar. Cuando su esposa lo dejó, el peso de Sid se fue a las nubes.
Hace un par de años, Bill se percató de que Sid se reportaba enfermo con mayor frecuencia. No había excedido los días permitidos, pero éste era un negocio en el que casi nadie lo hacía. Finalmente, Sid mencionó que estaba luchando con la diabetes, que era la causa de al menos parte de sus ausencias por enfermedad. Mientras preparaba el informe anual de Sid, Bill se preguntaba cómo tocar el tema. El precedente que tenía en su mente era el momento en el que tuvo que enfrentar a Ron Darcy, un vendedor de NMO que sufría, claramente, de alcoholismo. Darcy había cumplido las metas, pero había signos de que estaba perdiendo el rumbo, personal y profesionalmente. A Bill le gustaba pensar que él había provocado una diferencia en la vida de ese hombre. Sin embargo, cuando se trataba de la evaluación de Sid, Bill decidió que era una conversación que podía esperar.
Desde entonces, más problemático que la salud de Sid era la actitud cada vez más oblicua que la gente tenía hacia él. Sid era extrovertido, siempre feliz de entablar una conversación. Pero a medida que los más antiguos dejaban el grupo y llegaba gente nueva, cada vez menos personas parecían querer ser su amigo. Bill recordó los días en que Sid, en especial después de su divorcio, salía con sus colegas después del trabajo a tomarse unas copas y la gente lo invitaba a cenas. Esto no parecía ocurrir. La dinámica del grupo de trabajo exigía algún tipo de intervención, aunque fuera sutil. “¿Capacitación en diversidad?”, se preguntó Bill. Ese pensamiento parecía absurdo, si ni siquiera el propio Bill se sentía incómodo discutiendo el asunto del sobrepeso con Sid.
En ese mismo momento, Bill tuvo un molesto pensamiento. Si Sid no fuera tomado en cuenta para el puesto de relaciones con consultores, ¿podría demandar a la empresa por discriminación? Pensó en levantar el teléfono y llamar a Terry, de Recursos Humanos. Entonces se dio cuenta de que el solo hecho de hacer la pregunta lo hacía aparecer como si tuviera un problema con el tamaño de Sid, pero tal vez él mismo era el problema. Miró el teléfono. ¿Podría alguna vez mencionar el tema?
El tamaño justo
Un taxi permanecía detenido fuera del edificio de la oficina, y Bill seguía mirando su reloj. “Si no nos vamos ahora, perderemos el avión”, pensó. Justo en ese momento Sid salió del ascensor al lobby, arrastrando una maleta notoriamente grande y un pequeño bolso.
“Vamos”, dijo Bill, manteniendo la puerta abierta. Cuando Sid se sentó, Bill sintió cómo el taxi se hundía.
“Aquí está el programa –dijo Bill, pasándole un panfleto a Sid–. Me imagino que entre ambos podremos asistir a las mejores sesiones.”
Mientras Sid hojeaba el folleto, Bill puso su mirada en el cielo gris que amenazaba con más lluvia. Arrepentido por haber excluido a Sid de eventos como éstos, Bill lo había invitado a una conferencia en San Francisco. El entusiasmo de Sid era mucho más grande que lo que el evento realmente merecía. Bill ahora se daba cuenta de que Sid podría haber visto la invitación como un signo esperanzador de que estaba siendo considerado para el nuevo puesto y que el viaje era algo así como una prueba.
“Entonces, Bill –dijo Sid–, en tu opinión, ¿cuál es la clave del éxito en relaciones con consultores?”
Bill aspiró. “Bien, por supuesto, tú sabes que todo se reduce a ser recomendado a un ejecutivo a cargo de investigar opciones”, dijo. Los consultores no estaban en posición de ligarse a NMO directamente; ellos desarrollaban listas cortas para sus clientes, los que a su vez enviarían propuestas a empresas consultoras particulares y harían lo que pudieran para poner los productos de NMO en las listas cortas de los consultores. De hecho, una medida clave de desempeño para estos empleados era el número de propuestas recibidas de las empresas cuyos consultores asesoraban. Los consultores sabían mucho sobre el sector más que la mayoría de los ejecutivos de finanzas, de tal forma que no era fácil convencerlos. Al mismo tiempo, eran solamente humanos. Si les gustabas, te podían incluir en el concurso de belleza aunque tus retornos estuvieran sólo a la par con los de otros. “Y eso significa que necesitas mostrar la excelente gestión de portafolios que hace NMO”, dijo Bill.
“Soy muy bueno en eso”, terció Sid.
“Pero también se trata de hacer redes sociales –prosiguió Bill–. Tienes que construir esas relaciones, y eso significa viajar, más de lo que a algunos les gustaría.”
“No me preocupa eso –dijo Sid, con algo de melancolía–. Bill, tengo mucha confianza en que puedo hacer el trabajo. ¿Cuáles crees que son mis posibilidades?” “Bueno, es difícil decirlo –contestó Bill, evitando la mirada de Sid–. Hay mucho talento allá afuera, con todos los despidos y fusiones. Terry aún no ha dicho nada sobre cuántos candidatos se están postulando.”
“¿Hay otros candidatos internos?”, preguntó Sid.
“Hasta donde yo sé, no”, contestó Bill. El auto que iba delante de ellos se detuvo sorpresivamente, y el taxista frenó en seco. Durante un minuto, todo pareció quedar inmóvil. Después el tráfico volvió a avanzar. Bill se fijó en la hora en el pequeño reloj del tablero del taxi.
“Me lo estaba preguntando –continuó Sid–, porque la empresa prefiere los candidatos internos en vez de externos si están igualmente calificados. ¿No es así?” “La caridad empieza por casa”, bromeó Bill, cuando vio una señal de salida hacia el aeropuerto. Aprovechando la oportunidad para cambiar el tema, Bill guió al chofer hacia el terminal B. Bill sacó las maletas y se dirigió hacia el puesto de maleteros, donde afortunadamente había poca fila. Pero a Sid se le había quebrado una rueda de su maleta pequeña, por lo que decidió transferir algunos de los contenidos a la maleta grande. Se agachó incómodamente, sacó un par de pantuflas, un suéter y dos libros y los apretujó dentro de la maleta más grande. Bill se preguntó amargamente si serían necesarias tantas cosas para un viaje de un día y medio. Apartando la mirada, Bill examinó los pasajes electrónicos que su asistente había impreso; tomó nota de los dos asientos asignados a Sid.
“Bueno, falta media hora para el despegue –dijo ansiosamente mirando su reloj, mientras Sid se enderezaba–. Va a resultar difícil, pero podemos hacerlo si nos apuramos.”
Caminaron hacia la puerta de seguridad; fue entonces cuando Bill se dio cuenta de que Sid era totalmente incapaz de apurarse. Mientras Sid arrastraba los pies, un niño lo apuntó y llamó a su hermano: “¡Mira! ¡Ese tipo es enorme!” En la estación de chequeo, Sid se agachó una vez más para desatar sus zapatos y sacárselos, lo que resultó ser otro proceso lento. La gente miraba; Bill se sintió avergonzado. “Cosas como éstas deben sucederle todos los días”, pensó.
Mientras Sid luchaba por ponerse los zapatos, un anuncio por el sistema de altavoces decía: “Último llamado para los pasajeros Bill Houglan y Sydney Shawn. Por favor, pasar a la puerta 3 A”.
“Voy a correr hasta allá –le dijo Bill a Sid–. “Les diré que tú ya llegas. Sid, apúrate.”
Desayuno para tres
Si Bill tenía algunas dudas sobre cómo la gente percibe a una persona obesa, éstas se desvanecieron en el viaje. En el avión, otros pasajeros se mostraron muy aliviados cuando Sid no se dirigió hacia su fila de asientos. Cuando Bill y Sid pasaron por el bar del lobby del hotel, dos mujeres les clavaron la mirada y después se deshicieron en risitas. En el mesón de registro, el recepcionista puso una cara imperturbable y simuló que no se daba cuenta del tamaño de Sid. El secretario de inscripciones de la conferencia, mirando por sobre su lista, parpadeaba de asombro, y trataba de disimular comportándose en forma solícita. “Así de mal –pensó Bill–. Ciertamente, puede contar con la falta de amabilidad de los extraños.”
Durante una pausa en la conferencia, a media tarde, Bill llamó a su asistente para ver cómo iban las cosas en la oficina. “Llamó Terry, de Recursos Humanos –dijo ella–. Le gustaría que la llamaras enseguida.” Bill le pidió que transfiriera la llamada.
“Sólo quería ponerte al día sobre el estado de tu búsqueda –dijo Terry–. Tenemos una mujer con cinco años de experiencia en consultoría y que es analista financiera certificada. Se ve bien, y está en el rango de lo que podemos pagar. El tema es que está por aceptar una oferta de Quality Funds. Deberíamos contactarla rápidamente si quieres hablar con ella.”
“Hazlo –dijo Bill–. ¿Alguien más? ¿Qué pasa con los candidatos internos?” “Hasta ahora, sólo Sid –dijo Terry–. ¿Lo estás considerando?” Bill se sintió atrapado. No sabía cómo responder, pero decidió contestar afirmativamente. “Lo que sí me gustaría es tener más candidatos internos –agregó con rapidez–. Definitivamente dejemos el aviso en la Intranet. Veamos qué conseguimos. Mientras tanto, podrías llamar a mi asistente para que arregle un encuentro con esa candidata.”
Después de colgar, Bill pensó por un momento cómo afectaría a Sid no lograr el puesto. Quizás sería lo mejor que pudiera ocurrir. A pesar de algunas cosas, la gente en la oficina era bastante informal y no les molestaba el inconformismo. Tal vez no eran el gran ejemplo de heterogeneidad, pero la fuerza de trabajo de NMO tenía diversidad.
En contraste, Bill podía ver claramente los desafíos que Sid enfrentaba fuera de la oficina. De hecho, lo había palpado en esta misma conferencia.
En el hall fuera del salón de conferencia, Angela Betz, una consultora estrella de Tallan Associates, cautivaba la atención de tres representantes de diferentes administradoras de pensiones que la rodeaban, asintiendo ante sus comentarios y tratando de marcar puntos en la conversación. No podía negarse que eran tipos atractivos y que cualquiera de ellos podía pasar por un hombre ancla de los noticieros nocturnos. ¿Sería Sid una de las personas en que ella confiaría? Si no, no lograría los RFP, y si los números no daban, Sid fracasaría en el trabajo. ¿Y dónde iría después?
Esa noche, durante la cena grupal, Bill notó que Sid conversaba con un hombre a su derecha. Ocasionalmente, el hombre reía muy fuerte en respuesta a algo que Sid decía, y Sid parecía complacido. Bill se sintió menos incómodo, recordando cómo Sid había despertado el encanto en sus primeros días en la empresa. “Al menos, lo está pasando bien”, pensó.
Una hora después, Bill estaba en su habitación chequeando sus mensajes cuando sonó el teléfono. Era Sid.
“¿Adivina lo que descubrí? El tipo sentado a mi lado en la cena, su nombre es Dick Huff. Resulta que él es miembro de Ohio Teachers Pension, y dice que últimamente han estado molestos con sus retornos. Realmente le dimos en el blanco. Por supuesto que deslicé comentarios sobre nuestros productos equity. Le dije que tú estabas aquí y que los presentaría.”
Bill estaba impresionado. “Excelente, Sid. Deberías haber ido más allá y haber arreglado una reunión durante el desayuno.”
“Bueno, por eso te estoy llamando –dijo Sid–. Tengo su tarjeta. Lo puedo llamar enseguida, si quieres fijar una hora.”
Un tipo listo, pensó Bill. Está tratando arduamente de demostrar que puede hacer el trabajo. Y, ¿quién sabe? Quizás con un nuevo comienzo en un nuevo puesto, Sid haría un esfuerzo para bajar algunos kilos.
Comentarios sobre el caso HBR
¿Debería el peso de Sid ser un factor en la decisión de Bill?
Howard Weyers es presidente de Weyco, una empresa administradora de beneficios para empleados en Okemos, Michigan.
Si NMO Financial Services tiene políticas de Recursos Humanos que obligan a ignorar los hábitos de Sid Shawn, entonces los problemas son mucho más grandes que Sid. Demasiadas empresas permiten implícitamente los estilos de vida no saludables de una minoría: los que fuman, los que beben en exceso, o que de otra manera abusan de sí mismos, y lo hacen en su perjuicio. El costo real de esto aparecerá cuando NMO pague sus primas de seguros.
En vez de ello, ¿por qué no recompensar a la mayoría de los empleados que aborda activamente su propia salud? Si NMO ofreciera incentivos a sus empleados para adoptar estilos de vida más saludables, no estaría enfrentando este dilema. En términos más generales, pronostico que con ello la empresa terminaría pagando considerablemente menos por los seguros en el largo plazo. Pero tales programas de incentivos son raros, lo que explica en gran medida por qué los costos de la salud en los Estados Unidos están tan fuera de control.
Un programa voluntario es el Lifestyle Challenge: recompensamos a los empleados que mejoran sus hábitos alimenticios y participan en programas de ejercicio y bienestar físico. Los participantes pueden comenzar ganando u$s45 al mes para ser miembros en un club de salud y hasta u$s65 al mes por mejorar su salud general, la que chequeamos cada seis meses. También ofrecemos una amplia variedad de programas de apoyo, desde seminarios sobre selección y preparación de alimentos, hasta consejería sobre las causas emocionales de los desordenes alimentarios.
¿Debería el peso ser un factor en la decisión de Bill? Demasiado tarde: ya lo es. Y el problema en este caso no es Sid y su solicitud de promoción; el problema es que la empresa tolera abiertamente la discriminación. Sid es un valioso trabajador que ha demostrado que puede conectar con la gente, tal como lo requiere el nuevo trabajo. Como cualquier otro, merece la oportunidad de demostrar lo que puede hacer.
Si Sid no es tomado en cuenta debido a su apariencia física o su discapacidad, se puede esperar todo tipo de efectos negativos.
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Por Bronwyn Fryer y Julia Kirby © 2005 Harvard Business Review
Los casos de Harvard, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
Bill Houglan estaba absorto en la tercera página de su hoja de cálculo cuando sintió pesados pasos sobre el áspero tallado del piso del corredor que conectaba Ventas y Marketing con el grupo de publicaciones internas. “Aquí viene Sid”, pensó.
Las oficinas de NMO Financial Services en Seattle, situadas en un pintoresco y antiguo edificio de un muelle de la ciudad, eran más bien sensibles al ruido de los camiones que pasaban, y a los pasos de 185 kilos de Sid Shawn. La puerta de la oficina de Bill estaba abierta, por lo que en vez de pasar de largo, el hombre se detuvo y se asomó.
“¿Cómo te va, Sid?”, dijo Bill. Se percató de que la cara de Sid estaba algo húmeda, parecía faltarle el aire.
“Todo estupendo –respondió Sid, sonriendo y saludando al vicepresidente de Ventas y Marketing de NMO–. Dime, ¿Terry ya habló contigo?”
“Sí –dijo Bill–. Ella puso tu currículum y todo lo demás en el sistema. Se supone que debo entrevistar a los candidatos durante el próximo mes.”
“Magnífico –dijo Sid–. Bien, espero que no te olvides de mí.”
“Claro, Sid” –respondió Bill, volviendo su mirada hacia la pantalla de su computador–. Te mantendré al tanto.”
Es un buen tipo, pensó Bill, mientras Sid avanzaba por el pasillo. No se lo puede culpar por venir a pedir ayuda para su causa. ¿O quizás fue la bandeja con comida la que atrajo a Sid a este pasillo? Un proveedor había invitado a almorzar al grupo de producción ese día y habían quedado sándwiches y galletas para el resto del personal. Casi tan pronto como la idea entró en su cabeza, Bill se reprendió a sí mismo. Se echó hacia atrás y suspiró, descontento por la decisión que tenía que tomar.
Como veterano con diez años en NMO y pilar del grupo de marketing de pensiones, Sid siempre había sido un buen y consistente trabajador. Como especialista en productos, era un recurso invalorable para los vendedores que visitaban a ejecutivos de inversiones, tesoreros y otros tomadores de decisiones sobre los beneficios de jubilación para sus empresas. Sid también era un recurso para los gerentes de relaciones con consultores, quienes trataban de influir en la gente que asesoraba a esos compradores. Sid estaba tan empapado de los productos de NMO que esos colegas habían pasado a depender de él para bosquejar sus puntos de conversación y sus discursos de venta. Afable y a veces divertido, Sid obtenía evaluaciones de desempeño por sobre el promedio y frecuentes aumentos de salario. Sin embargo, en su última evaluación había dejado claro que estaba listo para algo nuevo, por lo que Bill no se sorprendió cuando Sid se postuló al cargo.
De todas maneras, cuando Bill recibió el e-mail de Recursos Humanos que hablaba del interés de Sid, se desconcertó. Sid se había postulado a un puesto de relaciones con consultores, cargo en el que su éxito, y una parte no menor de su remuneración, dependerían de la impresión que causara a los refinados profesionales de las grandes consultorías de beneficios. Sid los había impresionado muchas veces antes o, al menos, lo había hecho su trabajo mientras él permanecía en la sombra. Pero ahora los consultores se encontrarían cara a cara con Sid, y ello parecía ser un tema diferente.
Bill sacó su chaqueta del colgador de su puerta y subió las escaleras que llevaban hasta la oficina de su amigo Chuck Bell, en el cuarto piso. Chuck, que encabezaba el grupo de ventas de jubilación 401(k), hablaba por teléfono, por lo que Bill se entretuvo en el pasillo hasta que escuchó que la conversación terminaba. Después golpeó la puerta con los nudillos.
“Hola, Bill –dijo Chuck–. No te ves muy bien. ¿Fue algo que comiste?” “No, sólo necesito un poco de aire fresco. ¿Quieres dar un paseo?” Sin decir nada, Chuck tomó su chaqueta, y se dirigieron hacia la escalera.
Una tormenta de lluvia del día anterior había aclarado el cielo, y la ciudad parecía brillar. Mientras ambos ejecutivos caminaban juntos por el muelle, Bill se sintió menos oprimido. Un pelícano bajó en picada sobre ellos, planeó tres metros en el cielo, y después se zambulló en el agua azul oscura en un destello de blanca espuma.
“¿Puedo preguntarte algo, Chuck? –inquirió Bill, mirando cómo el pelícano regresaba al aire con su cimbreante trofeo.
“Dispara.”
“Si pidieras un ascenso y te fuese negado, ¿te irías?”
Chuck ensanchó la mirada. “¿No estarás anhelando el título de vicepresidente ejecutivo?” “No, no –insistió Bill–. No tiene que ver conmigo. Es sobre un tipo que trabaja en mi departamento de Marketing. Anda en busca del puesto de relaciones con consultores que recién se abrió. Ahora es un especialista en productos, y en eso es realmente bueno; lo ha hecho durante años y quiere algo nuevo. Pero las relaciones con consultores son algo mucho más visible. Tú sabes. Tiene sus propios requisitos. No estoy seguro de si está preparado para esto.”
“¿Por qué no lo pruebas en el puesto? ¿No puedes conseguir que alguien trabaje con él, que le enseñe el oficio?” “Bueno, hay otras cosas ahí –dijo Bill–. Tiene algunos problemas de salud.”
“¿Qué tipo de problemas de salud?” “Bueno, es diabético.” Bill miró a su amigo. “Mira, tiene sobrepeso, y pienso que por eso…” “Espera un minuto –dijo Chuck–. ¿No estarás hablando de ese hombre realmente gordo?” El incómodo silencio de Bill respondió la pregunta. Chuck echó hacia atrás su cabeza y se rió. “Estás bromeando. ¿Cómo puedes considerarlo siquiera? ¿Qué clase de impresión dejaría sobre NMO?” Súbitamente, Bill tuvo sentimientos protectores hacia Sid. “Bueno, no lo sé. En verdad, él es bastante agradable.”
“Oh, sin duda –dijo Chuck, sonriendo–. Tal vez tendrías que tomar un bus interurbano para llegar a su lado desagradable.”
Bill miró duramente a Chuck. “Conoce los productos mejor que nadie en mi grupo.” “Entonces asígnalo a desarrollo de nuevos productos”, sugirió Chuck.
“No sé, no va a ganar más dinero ahí, ¿no es así? –respondió Bill–. Seguramente renunciaría.”
“¿Tú crees? –retrucó Chuck–. ¿Y quién lo va a contratar?”
De regreso en su oficina, Bill tomó el archivo personal de Sid y comenzó a hojearlo. Se fijó en su currículum.
Recordó que Sid ya era gordo cuando comenzó en NMO, pero ni parecido a como estaba ahora. Al principio la gente le tomaba el pelo por los irresistibles pasteles que preparaba su esposa; él acostumbraba traer a la oficina bandejas con galletas de chocolate para compartir con sus colegas y Sid tampoco podía resistirse a ellas: en dos años aumentó casi 20 kilos. En algún momento se sometió a una estricta dieta y bajó mucho, pero poco después volvió a engordar. Cuando su esposa lo dejó, el peso de Sid se fue a las nubes.
Hace un par de años, Bill se percató de que Sid se reportaba enfermo con mayor frecuencia. No había excedido los días permitidos, pero éste era un negocio en el que casi nadie lo hacía. Finalmente, Sid mencionó que estaba luchando con la diabetes, que era la causa de al menos parte de sus ausencias por enfermedad. Mientras preparaba el informe anual de Sid, Bill se preguntaba cómo tocar el tema. El precedente que tenía en su mente era el momento en el que tuvo que enfrentar a Ron Darcy, un vendedor de NMO que sufría, claramente, de alcoholismo. Darcy había cumplido las metas, pero había signos de que estaba perdiendo el rumbo, personal y profesionalmente. A Bill le gustaba pensar que él había provocado una diferencia en la vida de ese hombre. Sin embargo, cuando se trataba de la evaluación de Sid, Bill decidió que era una conversación que podía esperar.
Desde entonces, más problemático que la salud de Sid era la actitud cada vez más oblicua que la gente tenía hacia él. Sid era extrovertido, siempre feliz de entablar una conversación. Pero a medida que los más antiguos dejaban el grupo y llegaba gente nueva, cada vez menos personas parecían querer ser su amigo. Bill recordó los días en que Sid, en especial después de su divorcio, salía con sus colegas después del trabajo a tomarse unas copas y la gente lo invitaba a cenas. Esto no parecía ocurrir. La dinámica del grupo de trabajo exigía algún tipo de intervención, aunque fuera sutil. “¿Capacitación en diversidad?”, se preguntó Bill. Ese pensamiento parecía absurdo, si ni siquiera el propio Bill se sentía incómodo discutiendo el asunto del sobrepeso con Sid.
En ese mismo momento, Bill tuvo un molesto pensamiento. Si Sid no fuera tomado en cuenta para el puesto de relaciones con consultores, ¿podría demandar a la empresa por discriminación? Pensó en levantar el teléfono y llamar a Terry, de Recursos Humanos. Entonces se dio cuenta de que el solo hecho de hacer la pregunta lo hacía aparecer como si tuviera un problema con el tamaño de Sid, pero tal vez él mismo era el problema. Miró el teléfono. ¿Podría alguna vez mencionar el tema?
El tamaño justo
Un taxi permanecía detenido fuera del edificio de la oficina, y Bill seguía mirando su reloj. “Si no nos vamos ahora, perderemos el avión”, pensó. Justo en ese momento Sid salió del ascensor al lobby, arrastrando una maleta notoriamente grande y un pequeño bolso.
“Vamos”, dijo Bill, manteniendo la puerta abierta. Cuando Sid se sentó, Bill sintió cómo el taxi se hundía.
“Aquí está el programa –dijo Bill, pasándole un panfleto a Sid–. Me imagino que entre ambos podremos asistir a las mejores sesiones.”
Mientras Sid hojeaba el folleto, Bill puso su mirada en el cielo gris que amenazaba con más lluvia. Arrepentido por haber excluido a Sid de eventos como éstos, Bill lo había invitado a una conferencia en San Francisco. El entusiasmo de Sid era mucho más grande que lo que el evento realmente merecía. Bill ahora se daba cuenta de que Sid podría haber visto la invitación como un signo esperanzador de que estaba siendo considerado para el nuevo puesto y que el viaje era algo así como una prueba.
“Entonces, Bill –dijo Sid–, en tu opinión, ¿cuál es la clave del éxito en relaciones con consultores?”
Bill aspiró. “Bien, por supuesto, tú sabes que todo se reduce a ser recomendado a un ejecutivo a cargo de investigar opciones”, dijo. Los consultores no estaban en posición de ligarse a NMO directamente; ellos desarrollaban listas cortas para sus clientes, los que a su vez enviarían propuestas a empresas consultoras particulares y harían lo que pudieran para poner los productos de NMO en las listas cortas de los consultores. De hecho, una medida clave de desempeño para estos empleados era el número de propuestas recibidas de las empresas cuyos consultores asesoraban. Los consultores sabían mucho sobre el sector más que la mayoría de los ejecutivos de finanzas, de tal forma que no era fácil convencerlos. Al mismo tiempo, eran solamente humanos. Si les gustabas, te podían incluir en el concurso de belleza aunque tus retornos estuvieran sólo a la par con los de otros. “Y eso significa que necesitas mostrar la excelente gestión de portafolios que hace NMO”, dijo Bill.
“Soy muy bueno en eso”, terció Sid.
“Pero también se trata de hacer redes sociales –prosiguió Bill–. Tienes que construir esas relaciones, y eso significa viajar, más de lo que a algunos les gustaría.”
“No me preocupa eso –dijo Sid, con algo de melancolía–. Bill, tengo mucha confianza en que puedo hacer el trabajo. ¿Cuáles crees que son mis posibilidades?” “Bueno, es difícil decirlo –contestó Bill, evitando la mirada de Sid–. Hay mucho talento allá afuera, con todos los despidos y fusiones. Terry aún no ha dicho nada sobre cuántos candidatos se están postulando.”
“¿Hay otros candidatos internos?”, preguntó Sid.
“Hasta donde yo sé, no”, contestó Bill. El auto que iba delante de ellos se detuvo sorpresivamente, y el taxista frenó en seco. Durante un minuto, todo pareció quedar inmóvil. Después el tráfico volvió a avanzar. Bill se fijó en la hora en el pequeño reloj del tablero del taxi.
“Me lo estaba preguntando –continuó Sid–, porque la empresa prefiere los candidatos internos en vez de externos si están igualmente calificados. ¿No es así?” “La caridad empieza por casa”, bromeó Bill, cuando vio una señal de salida hacia el aeropuerto. Aprovechando la oportunidad para cambiar el tema, Bill guió al chofer hacia el terminal B. Bill sacó las maletas y se dirigió hacia el puesto de maleteros, donde afortunadamente había poca fila. Pero a Sid se le había quebrado una rueda de su maleta pequeña, por lo que decidió transferir algunos de los contenidos a la maleta grande. Se agachó incómodamente, sacó un par de pantuflas, un suéter y dos libros y los apretujó dentro de la maleta más grande. Bill se preguntó amargamente si serían necesarias tantas cosas para un viaje de un día y medio. Apartando la mirada, Bill examinó los pasajes electrónicos que su asistente había impreso; tomó nota de los dos asientos asignados a Sid.
“Bueno, falta media hora para el despegue –dijo ansiosamente mirando su reloj, mientras Sid se enderezaba–. Va a resultar difícil, pero podemos hacerlo si nos apuramos.”
Caminaron hacia la puerta de seguridad; fue entonces cuando Bill se dio cuenta de que Sid era totalmente incapaz de apurarse. Mientras Sid arrastraba los pies, un niño lo apuntó y llamó a su hermano: “¡Mira! ¡Ese tipo es enorme!” En la estación de chequeo, Sid se agachó una vez más para desatar sus zapatos y sacárselos, lo que resultó ser otro proceso lento. La gente miraba; Bill se sintió avergonzado. “Cosas como éstas deben sucederle todos los días”, pensó.
Mientras Sid luchaba por ponerse los zapatos, un anuncio por el sistema de altavoces decía: “Último llamado para los pasajeros Bill Houglan y Sydney Shawn. Por favor, pasar a la puerta 3 A”.
“Voy a correr hasta allá –le dijo Bill a Sid–. “Les diré que tú ya llegas. Sid, apúrate.”
Desayuno para tres
Si Bill tenía algunas dudas sobre cómo la gente percibe a una persona obesa, éstas se desvanecieron en el viaje. En el avión, otros pasajeros se mostraron muy aliviados cuando Sid no se dirigió hacia su fila de asientos. Cuando Bill y Sid pasaron por el bar del lobby del hotel, dos mujeres les clavaron la mirada y después se deshicieron en risitas. En el mesón de registro, el recepcionista puso una cara imperturbable y simuló que no se daba cuenta del tamaño de Sid. El secretario de inscripciones de la conferencia, mirando por sobre su lista, parpadeaba de asombro, y trataba de disimular comportándose en forma solícita. “Así de mal –pensó Bill–. Ciertamente, puede contar con la falta de amabilidad de los extraños.”
Durante una pausa en la conferencia, a media tarde, Bill llamó a su asistente para ver cómo iban las cosas en la oficina. “Llamó Terry, de Recursos Humanos –dijo ella–. Le gustaría que la llamaras enseguida.” Bill le pidió que transfiriera la llamada.
“Sólo quería ponerte al día sobre el estado de tu búsqueda –dijo Terry–. Tenemos una mujer con cinco años de experiencia en consultoría y que es analista financiera certificada. Se ve bien, y está en el rango de lo que podemos pagar. El tema es que está por aceptar una oferta de Quality Funds. Deberíamos contactarla rápidamente si quieres hablar con ella.”
“Hazlo –dijo Bill–. ¿Alguien más? ¿Qué pasa con los candidatos internos?” “Hasta ahora, sólo Sid –dijo Terry–. ¿Lo estás considerando?” Bill se sintió atrapado. No sabía cómo responder, pero decidió contestar afirmativamente. “Lo que sí me gustaría es tener más candidatos internos –agregó con rapidez–. Definitivamente dejemos el aviso en la Intranet. Veamos qué conseguimos. Mientras tanto, podrías llamar a mi asistente para que arregle un encuentro con esa candidata.”
Después de colgar, Bill pensó por un momento cómo afectaría a Sid no lograr el puesto. Quizás sería lo mejor que pudiera ocurrir. A pesar de algunas cosas, la gente en la oficina era bastante informal y no les molestaba el inconformismo. Tal vez no eran el gran ejemplo de heterogeneidad, pero la fuerza de trabajo de NMO tenía diversidad.
En contraste, Bill podía ver claramente los desafíos que Sid enfrentaba fuera de la oficina. De hecho, lo había palpado en esta misma conferencia.
En el hall fuera del salón de conferencia, Angela Betz, una consultora estrella de Tallan Associates, cautivaba la atención de tres representantes de diferentes administradoras de pensiones que la rodeaban, asintiendo ante sus comentarios y tratando de marcar puntos en la conversación. No podía negarse que eran tipos atractivos y que cualquiera de ellos podía pasar por un hombre ancla de los noticieros nocturnos. ¿Sería Sid una de las personas en que ella confiaría? Si no, no lograría los RFP, y si los números no daban, Sid fracasaría en el trabajo. ¿Y dónde iría después?
Esa noche, durante la cena grupal, Bill notó que Sid conversaba con un hombre a su derecha. Ocasionalmente, el hombre reía muy fuerte en respuesta a algo que Sid decía, y Sid parecía complacido. Bill se sintió menos incómodo, recordando cómo Sid había despertado el encanto en sus primeros días en la empresa. “Al menos, lo está pasando bien”, pensó.
Una hora después, Bill estaba en su habitación chequeando sus mensajes cuando sonó el teléfono. Era Sid.
“¿Adivina lo que descubrí? El tipo sentado a mi lado en la cena, su nombre es Dick Huff. Resulta que él es miembro de Ohio Teachers Pension, y dice que últimamente han estado molestos con sus retornos. Realmente le dimos en el blanco. Por supuesto que deslicé comentarios sobre nuestros productos equity. Le dije que tú estabas aquí y que los presentaría.”
Bill estaba impresionado. “Excelente, Sid. Deberías haber ido más allá y haber arreglado una reunión durante el desayuno.”
“Bueno, por eso te estoy llamando –dijo Sid–. Tengo su tarjeta. Lo puedo llamar enseguida, si quieres fijar una hora.”
Un tipo listo, pensó Bill. Está tratando arduamente de demostrar que puede hacer el trabajo. Y, ¿quién sabe? Quizás con un nuevo comienzo en un nuevo puesto, Sid haría un esfuerzo para bajar algunos kilos.
Comentarios sobre el caso HBR
¿Debería el peso de Sid ser un factor en la decisión de Bill?
Howard Weyers es presidente de Weyco, una empresa administradora de beneficios para empleados en Okemos, Michigan.
Si NMO Financial Services tiene políticas de Recursos Humanos que obligan a ignorar los hábitos de Sid Shawn, entonces los problemas son mucho más grandes que Sid. Demasiadas empresas permiten implícitamente los estilos de vida no saludables de una minoría: los que fuman, los que beben en exceso, o que de otra manera abusan de sí mismos, y lo hacen en su perjuicio. El costo real de esto aparecerá cuando NMO pague sus primas de seguros.
En vez de ello, ¿por qué no recompensar a la mayoría de los empleados que aborda activamente su propia salud? Si NMO ofreciera incentivos a sus empleados para adoptar estilos de vida más saludables, no estaría enfrentando este dilema. En términos más generales, pronostico que con ello la empresa terminaría pagando considerablemente menos por los seguros en el largo plazo. Pero tales programas de incentivos son raros, lo que explica en gran medida por qué los costos de la salud en los Estados Unidos están tan fuera de control.
Un programa voluntario es el Lifestyle Challenge: recompensamos a los empleados que mejoran sus hábitos alimenticios y participan en programas de ejercicio y bienestar físico. Los participantes pueden comenzar ganando u$s45 al mes para ser miembros en un club de salud y hasta u$s65 al mes por mejorar su salud general, la que chequeamos cada seis meses. También ofrecemos una amplia variedad de programas de apoyo, desde seminarios sobre selección y preparación de alimentos, hasta consejería sobre las causas emocionales de los desordenes alimentarios.
¿Debería el peso ser un factor en la decisión de Bill? Demasiado tarde: ya lo es. Y el problema en este caso no es Sid y su solicitud de promoción; el problema es que la empresa tolera abiertamente la discriminación. Sid es un valioso trabajador que ha demostrado que puede conectar con la gente, tal como lo requiere el nuevo trabajo. Como cualquier otro, merece la oportunidad de demostrar lo que puede hacer.
Si Sid no es tomado en cuenta debido a su apariencia física o su discapacidad, se puede esperar todo tipo de efectos negativos.
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