Cultivar el talento como si de ello dependiera el futuro

En las empresas donde el desarrollo de liderazgo realmente funciona, ésta no es una actividad aislada. Es un proceso central del negocio, estampado en su mismo tejido. Las firmas que no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión experimentan un desgaste progresivo del talento

Por Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves © 2005 Harvard Business Review En el siglo XIII, al Colegio de Cardenales le tomo casi tres años designar un sucesor para el papa Clemente IV. Para romper el estancamiento, uno de los atolladeros organizacionales más amargos de la historia, los funcionarios de la Iglesia comenzaron a limitar la comida y la bebida que suministraban a los cardenales electores, llegando a un punto en que sólo les dieron pan y agua. Por fortuna, los cardenales de hoy parecerían no necesitar incentivos tan severos: les tomó menos de una semana escoger a Benedicto XVI. Cuando se trata de planificación de la sucesión en el mundo de los negocios, a los consejos corporativos les vendría bien un sentido de urgencia similar; aunque no necesariamente proponemos infundirlo por la vía del hambre. Tradicionalmente, los consejos de administración han dejado estas tareas en gran medida a sus CEO y departamentos de Recursos Humanos. Existe una razón sencilla por la cual los consejeros prestan tan poca atención a estas actividades: no perciben que la ausencia de desarrollo de liderazgo en una empresa plantee el mismo tipo de amenaza que los errores contables o las ganancias no alcanzadas. Ésa es una visión estrecha. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo terminan experimentando un desgaste progresivo del talento, o bien reteniendo a personas con habilidades anticuadas. Tales empresas se vuelven extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos organizacionales inevitables; por ejemplo, integrar una empresa adquirida que tiene un estilo operacional y una cultura diferentes, o reexaminar supuestos operativos básicos cuando emerge un competidor con una estructura de costos más ligera. En situaciones como éstas, las empresas necesitan tener a las personas correctas en los puestos correctos para sobrevivir. Pero si el desarrollo de liderazgo no ha sido un foco primario para los CEO, los equipos de alta dirección y los consejos de administración, es muy probable que sus organizaciones tomen las decisiones equivocadas. Las empresas podrían verse obligadas a promover a ejecutivos novatos, no probados y posiblemente no calificados. O podrían tener que buscar ejecutivos fuera de la organización, a quienes luego podría resultarles difícil adaptarse a sus nuevas empresas y culturas. Sin embargo, algunas empresas no sólo han reconocido la importancia de incluir la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo en la agenda del consejo, sino que también han dado pasos para asegurar que esos temas sean efectivamente abordados. Durante los últimos tres años, hemos realizado un extenso trabajo de campo con muchas de estas empresas, efectuado múltiples entrevistas y analizado sus diversos enfoques para una planificación y desarrollo de liderazgo exitosos. Hemos descubierto que sus mejores programas comparten algunos atributos comunes. No son actividades aisladas o ad hoc coordinadas por el Departamento de Recursos Humanos; sus iniciativas de desarrollo están estampadas en el tejido mismo del negocio. Del consejo de administración hacia abajo, los altos ejecutivos están profundamente involucrados y los gerentes de línea son evaluados y promovidos expresamente por sus contribuciones a un esfuerzo que abarca a toda la organización. Al comprometer de esta forma a los ejecutivos y al consejo, una empresa puede alinear sus procesos de desarrollo de liderazgo con sus prioridades estratégicas. También puede construir una identidad clara y atractiva, y que sus empleados perciban que los procesos de desarrollo de liderazgo son lo que dicen ser. A su vez, esta coherencia, identidad y autenticidad hacen más fácil para la empresa atraer a los futuros líderes que necesita. En los párrafos siguientes, describiremos lo que algunas de las empresas de nuestro estudio están haciendo para crear programas sólidos y eficaces de planificación de la sucesión y desarrollo de liderazgo. Pero antes, veamos en mayor detalle dónde se equivocan muchas empresas cuando se proponen cultivar grandes ejecutivos. En todas direcciones Tyson Foods, una empresa de propiedad familiar con sede en Springdale, Arkansas, constituye un buen ejemplo de cómo las empresas pueden equivocar su desarrollo de liderazgo. Cada vez que el CEO John Tyson, nieto del fundador de la empresa homónima, tomaba un periódico o una revista de negocios, veía una nueva historia sobre empresas icónicas como General Electric, que fijaban el estándar en materia de generación de líderes futuros, y se frustraba en su ambición de dejar un legado similar. A pesar del tamaño alcanzado por la empresa tras su fusión con IBP en el 2001 su capitalización de mercado aumento a cerca de u$s25.000 millones, ubicándose cómodamente en el Fortune 100, en sus 70 años Tyson había invertido muy poco en desarrollo de liderazgo. La organización no contaba con sistemas, herramientas o procesos arraigados para asegurar una provisión sostenida de talento calificado. Cuando tomó las riendas en el 2000, Tyson se propuso como meta cambiar la situación y, durante los dos años siguientes, la empresa experimentó con varias iniciativas de desarrollo de liderazgo. Todos estos experimentos siguieron una trayectoria similar. Normalmente, Tyson o un miembro de su equipo ejecutivo superior leía un artículo o escuchaba acerca de una iniciativa interesante desarrollada en otra empresa, por ejemplo un programa de mentores. Luego, él o alguno de sus colegas hablaba con Ken Kimbro, el vicepresidente corporativo de Recursos Humanos, sobre la posibilidad de implementar un programa similar en Tyson. Unas semanas después, se discutía una versión propia de la iniciativa en focus groups internos y se desarrollaba un piloto. En una ocasión, John Tyson fue invitado por el CEO de una importante compañía para ver cómo la organización monitoreaba el avance de sus líderes emergentes. Cuando volvió a su oficina, Tyson hizo desocupar completamente una sala de reuniones y colocó en sus paredes fotografías de los ejecutivos de la empresa considerados estrellas en ascenso, acompañadas de descripciones de sus experiencias laborales, antecedentes educacionales, fortalezas y debilidades y sendas de desarrollo. En otra ocasión, Tyson aprobó personalmente el presupuesto para enviar a sus ejecutivos de alto potencial a retiros de liderazgo en un remoto rancho en Río Grande. Los ejecutivos trabajaban en resolver desafíos de negocios reales enfrentados por la empresa, reflexionaban sobre sus estilos personales de liderazgo y ampliaban sus esferas de influencia al conocer a otros individuos de alto potencial dentro de la empresa. Por su parte, al grupo de recursos humanos de Tyson le resultaba cada vez más difícil seguir el ritmo a este torrente de programas. A pesar de los esfuerzos de John Tyson y de la popularidad de muchas de sus iniciativas, el flujo de talentos de la empresa seguía sin producir suficientes líderes de calidad, y a mediados del 2002 el CEO se dio cuenta de que su enfoque ad hoc para el desarrollo de liderazgo no estaba funcionando. Formó un equipo de trabajo de altos ejecutivos para analizar el problema, compuesto por él, sus subordinados directos y un pequeño grupo de expertos externos en planificación de la sucesión, que fueron traídos para asegurar la objetividad y los altos estándares del proceso y para facilitar su aceptación. Los miembros del equipo no dieron nada por descontado. Se sentaron con una hoja de papel en blanco y delinearon el que a su juicio era el sistema de desarrollo de liderazgo ideal para Tyson. El esquema integraba la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo, aseguraba que los líderes promisorios fueran bien instruidos en todos los aspectos del negocio y hacía recaer la responsabilidad por la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo de lleno sobre los hombros de los subordinados directos del CEO. Un enfoque integrado La planificación de la sucesión fue el punto de partida crucial para el nuevo programa de Tyson, así como lo fue para todas las empresas de vanguardia que estudiamos. La planificación de la sucesión debería impulsar el desarrollo de liderazgo en una empresa; aunque suena bastante razonable, para muchos ejecutivos es algo difícil de aceptar. Esto se debe a que muchas personas, desde el CEO hacia abajo, consideran tabú la palabra “sucesión”. Planificar su salida es como programar su propio funeral; evoca temores y emociones por largo tiempo escondidos bajo capas de mecanismos de defensa y hábitos imperceptibles. Recientemente aplicamos una encuesta sobre gestión de talento y liderazgo a veinte CEO de grandes corporaciones, pertenecientes a una variedad de sectores y regiones. Aunque los veinte ejecutivos coincidieron en que disponer del talento correcto en los puestos correctos era crucial para el éxito de sus empresas, y que un programa de gestión del talento era importante para desarrollar líderes eficaces, casi la mitad no tenía planes de sucesión para sus cargos de vicepresidente hacia arriba. Sólo una cuarta parte de los CEO poseía un flujo de talentos que se extendía a lo menos tres niveles ejecutivos debajo de ellos. Mientras tanto, los CEO que son eficaces construyendo equipos de liderazgo sólidos tienden a no guardar ninguna reserva frente a la sucesión; aceptan la planificación de la sucesión y la integran estrechamente a los programas de capacitación y desarrollo de ejecutivos de la empresa. Por ejemplo, cuando Orin Smith se convirtió en presidente y CEO de Starbucks en el 2000, se fijo como una de sus máximas prioridades planificar su propia sucesión. Estableció una fecha de salida: 2005, a los 62 años, lo que le permitió impulsar su agenda de negocios. Luego de dos años en el cargo, Smith comprendió que los candidatos internos aún estarían poco maduros para el puesto de CEO al momento de su salida. Starbucks estaba bajo la presión de desarrollar a sus líderes al mismo ritmo con que se expandía globalmente, desde aproximadamente 8.500 locales en todo el mundo a cerca de 30.000 sucursales, la mitad de ellas fuera de los EE.UU. Debido a su temprano compromiso con la planificación de la sucesión, Smith ya sabía lo suficiente sobre los candidatos internos a CEO y se decidió por uno externo, Jim Donald, como un apto sucesor. Donald tenía un historial comprobado en expansión de supermercados como presidente del consejo y CEO de Pathmark, una cadena regional de comestibles con 143 locales. Starbucks lo contrató con el propósito específico de convertirlo en el próximo CEO. Nuevos aires Donald dispuso de noventa días para insertarse en Starbucks. Trabajó en las tiendas para entender la experiencia de los clientes, y observó de primera mano las operaciones en las plantas de tostado de café. Luego Donald fue puesto a cargo de las operaciones en Norteamérica, el mayor mercado de Starbucks. Progresivamente, asumió la responsabilidad por más áreas de la empresa. Una de sus primeras pruebas importantes fue desarrollar su propio plan de sucesión y ponerlo en ejecución para avanzar él mismo a una posición más alta. Smith y los miembros del consejo de Starbucks observaron con atención la capacidad de Donald para evaluar y desarrollar a un líder talentoso que pudiera asumir sus tareas y brindara el calce correcto con el equipo de liderazgo. Como ilustra la experiencia de Starbucks, los CEO necesitan abrazar la planificación de la sucesión para plasmar sus propios legados y el éxito financiero de las organizaciones que dejan atrás. Al integrar la planificación de la sucesión y el desarrollo del talento, los CEO pueden alertar con suficiente anticipación a las estrellas ascendentes dentro de sus empresas acerca de potenciales oportunidades de liderazgo; también pueden ellos y los consejos evaluar con mayor precisión la fortaleza de sus reservas ejecutivas. Cuando el proceso se desarrolla fluidamente, los consejos obtienen un claro sentido de si el equipo de liderazgo existente en la empresa será capaz de ejecutar iniciativas estratégicas importantes en el futuro. La compañía también se beneficia debido a la mínima disrupción del negocio, a la confianza de los accionistas y las calificaciones positivas de los analistas, y a los menores costos de llenar externamente las altas posiciones ejecutivas. La empresa de productos de consumo S. C. Johnson & Son también aplica un enfoque integrado. Su programa de evaluación del desempeño identifica a las estrellas en ascenso dentro de las plazas ejecutivas y técnicas difíciles de llenar, las evalúa mediante un feedback en 360 grados y determina el nivel de preparación de los líderes potenciales para ser promovidos. Este programa bien aceitado también incluye procesos para identificar “posiciones seguras”: cargos cruciales con estrategias de retención reforzadas y sucesores disponibles. La estrecha integración de la planificación de la sucesión y el desarrollo de talento ha rendido frutos: el ejecutivo promedio en S. C. Johnson tiene casi quince años de permanencia en la empresa, y nueve de cada diez posiciones son llenadas internamente. En Tyson, a pocos años de la formación del equipo de trabajo inicial de altos ejecutivos para el desarrollo de liderazgo, todos los subordinados directos de Tyson están completamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. En lo que ellos llaman la iniciativa de “alineación y optimización del talento”, los lideres en cada rincón de la organización tratan de encontrar un equilibrio entre la oferta y la demanda de talento. Inmediatamente después del proceso de revisión estratégica de Tyson, que se realiza dos veces al año, el equipo ejecutivo superior sostiene conversaciones abiertas y constructivas sobre los ejecutivos de alto potencial de la empresa, para asegurar que la organización inculque en ellos las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia en curso, al tiempo de prepararlos para asumir papeles más complejos e importantes. Y para cerciorarse de que las estrellas en ascenso sean desafiadas y tengan un éxito a largo plazo en Tyson, los altos líderes trabajan estrechamente con Recursos Humanos para trazar sendas de desarrollo que consideren múltiples posibilidades de carrera para los individuos de alto potencial, en un plazo de tres a cinco anos. Muchos ejecutivos creen que el desarrollo de liderazgo es una tarea del Departamento de Recursos Humanos. Ésta probablemente sea la concepción más errada que puedan tener. A medida que las corporaciones han dividido el trabajo en actividades manejables y luego consolidado las capacidades en áreas de experticia, las actividades relacionadas con los empleados han caído por lo general bajo el dominio de Recursos Humanos. La noción prevaleciente ha sido que si esta área se hacía cargo de aquellos temas “blandos” a menudo intangibles, los gerentes de línea y los altos ejecutivos serían libres de enfocarse en los aspectos “duros” de negocios y en la interacción con los clientes. Pero en las empresas que son buenas cultivando lideres, son los gerentes operativos y no los ejecutivos de Recursos Humanos los principales encargados de la planificación y el desarrollo. De hecho, muchos altos ejecutivos ahora hacen a sus gerentes de línea directamente responsables de estas actividades. Bajo esta visión, es parte del trabajo de los ejecutivos de línea reconocer las necesidades de desarrollo de sus subordinados, ayudarles a cultivar nuevas habilidades y brindarles oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal. Los gerentes deben hacer esto incluso cuando ello implique encaminar a sus empleados estrella hacia nuevas áreas funcionales o unidades de negocios. Deben actuar como mentores de los líderes emergentes, tanto de sus propios departamentos como de otros, traspasando conocimiento importante y entregando feedback y evaluaciones útiles. A su vez, las evaluaciones, planes de desarrollo y promociones de los propios gerentes operativos dependen de cuán exitosamente nutran a sus subordinados. Los gerentes de línea son responsables no sólo de apoyar el desarrollo individual de los empleados estrella, sino también de ayudar a los altos ejecutivos y a los expertos de recursos humanos a definir y crear un sistema de desarrollo de liderazgo equilibrado para toda la compañía. Deben abordar preguntas tales como “¿Cómo equilibrar la necesidad de nutrir a los líderes futuros con las presiones de eliminar actividades redundantes?”, y “¿Cómo alentar a los líderes en ciernes a tomar riesgos e innovar, manteniendo nuestro foco en las operaciones de corto plazo y en las metas de rentabilidad?” (Las empresas no deberían renunciar a sus objetivos trimestrales por causa del desarrollo de ejecutivos de alto potencial.) Soluciones prácticas a estos y otros desafíos no surgen mágicamente de las oficinas de Recursos Humanos; provienen de los gerentes de línea. Si los gerentes de línea son los responsables de ejecutar las iniciativas de desarrollo de talento, el consejo de administración debería asumir una responsabilidad de alto nivel sobre el sistema en su conjunto. Tradicionalmente, sin embargo, la mayoría de los consejos se ha enfocado en la sucesión del CEO, desechando de plano un desarrollo de liderazgo sistemático. A fin de cuentas, no había mucho riesgo de que se produjera una calamidad si el consejo no monitoreaba el flujo de liderazgo. Tampoco había muchas posibilidades de que los miembros del consejo fueran responsabilizados personalmente por la débil reserva de talento resultante. En una encuesta realizada en el 2004 por A. T. Kearney sobre la efectividad del gobierno corporativo, los miembros de los consejos participantes reconocieron universalmente la importancia del desarrollo de liderazgo y la planificación de la sucesión. Pero sólo uno de cada cuatro creía que el consejo de administración era muy bueno en estas actividades. Los CEO de las empresas perspicaces saben que sus consejos están en buena posición para ayudarles a planificar el traspaso del mando a un nuevo liderazgo. Desligados de las operaciones y prioridades del día a día, los consejeros pueden mirar objetivamente los sistemas de desarrollo de liderazgo y la fortaleza de las reservas ejecutivas. En Starbucks, por ejemplo, el consejo supervisa un proceso formal de planificación de la sucesión para 2.500 cargos. Su meta es asegurar que la empresa siempre disponga de las personas correctas con los valores correctos en los lugares correctos y en el momento adecuado.

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