Es el segmento que mayores dificultades presenta para las grandes compañías. Cómo identificar a esos líderes que pueden llevar adelante una transformaciónLuego de varios años de crisis las grandes empresas han vuelto a los proyectos de crecimiento, han vuelto a poner su foco, su energía y sus inversiones en mirar hacia el mercado y a sus clientes.
Durante aproximadamente cuatro años, con algunas excepciones según el segmento de industria, sus prioridades pasaron por la supervivencia. Los esfuerzos estuvieron concentrados en la renegociación de contratos, en focalizarse en las líneas de negocio y los productos de mayor rentabilidad, en eliminar los negocios que requerían inversiones, en reducir sus gastos y sus organizaciones, especialmente las de desarrollo de negocios, y en mantener la base de clientes.
A partir de fines del año 2004, las grandes empresas salieron a apostarle al crecimiento, aunque de manera más conservadora que en los años anteriores a la crisis. Buscaron entonces diseñar a las organizaciones con la mezcla de los perfiles profesionales necesarios para desarrollar esta transformación hacia el crecimiento sin descuidar el negocio tradicional.
Saber identificar líderes
En el proceso de transformación las compañías necesitan identificar a los ejecutivos que emprendan esa tarea con liderazgo y que posean el perfil para:
- Entender de manera integral a los clientes y su industria
- Identificar sus necesidades con capacidad consultiva
- desarrollar nuevos negocios, productos o soluciones de valor agregado
- Explorar y potenciar nuevos mercados, nuevos canales de distribución, alianzas, etcétera.
También necesitan identificar a esos líderes de las gerencias medias con la capacidad para diseñar la estrategia, implementarla, operarla y conseguir buenos resultados. Necesitan aprovechar la ventana de oportunidad de negocios que empezaron a detectar y necesitan hacerlo rápido. Necesitan capturar talento externo en sus gerencias medias.
¿Qué perfiles están buscando?
Buscan líderes con experiencia en el desarrollo de negocios desde cero, en el manejo de proyectos complejos, inversiones y todas las variables de un negocio, con capacidad de planificación y fuerte orientación a resultados, con capacidad de relacionarse a todo nivel con los clientes, con capacidad para tolerar la ambigüedad, con capacidad de asumir riesgos inteligentes y con capacidad para trabajar en equipo.
Necesitan líderes con pensamiento estratégico pero que operen el día a día, con alta autoestima, con capacidad de formar y desarrollar profesionales y transmitir sus conocimientos. Esos líderes que están convencidos de que sólo desarrollando una cultura interna de contagio de la motivación con la empresa se puede contagiar a los clientes.
¿Existen estos superhéroes de la gerencia media?
Existen, aunque son escasos ya que son los que se desarrollaron y tuvieron responsabilidades de conducción antes del año 2000. La crisis afectó el desarrollo de aquellas camadas de gerentes jóvenes que en el año 2001 estaban preparados para dar un salto de experiencia y responsabilidad en el manejo de proyectos complejos y oportunidades de crecimiento. Estas camadas mantienen el potencial, pero no pueden mostrar resultados que acrediten su capacidad.
Esta escasez hace que exista hoy una incipiente guerra por capturar este tipo de talento y que las grandes empresas estén requiriendo de manera creciente los servicios de las consultoras más calificadas en identificar y atraer no a los buenos, sino a los mejores profesionales.
¿En donde encontrar a este talento?
En general estos gerentes se han desarrollado, previo a la caída de la economía, en proyectos de start up de líneas de negocio en empresas grandes o en el start up de empresas chicas o medianas, generalmente especializadas en servicios y productos con factores diferenciales o valor agregado y alta calidad de servicio. Estos talentos se desarrollaron en empresas competidoras de las grandes, acostumbrados a trabajar con recursos más limitados, en ambientes altamente calificados y generando fuerte fidelidad en los clientes.
En síntesis, con la ayuda de las consultoras especializadas las grandes empresas pueden identificar el perfil necesario y ubicar en donde buscarlo para cubrir sus gerencias medias.
Sin embargo, en la actualidad las grandes empresas están mejor posicionadas para captar al mejor talento del mercado en los cargos ejecutivos altos y en los niveles de jóvenes profesionales que buscan comenzar sus carreras con una sólida formación, que para captar a los mejores en las gerencias medias.
¿Por qué se les hace difícil hoy a las grandes empresas atraer a los mejores talentos para las gerencias medias? Algunas razones:
- Estos gerentes no compran solamente el gran nombre de la empresa sino el proyecto, el compromiso de la alta gerencia con la transformación y un puesto o función con responsabilidad amplia y que les permita sentir el impacto de sus acciones en el negocio.
- Están dispuestos a aprender y a invertir, pero no están dispuestos a dar pasos laterales sino visualizan la posibilidad de rápido crecimiento siendo exitosos en su función.
- Sus salarios son superiores en aproximadamente a un 20% a los que las grandes empresas tienen previstos para las posiciones requeridas. En general las grandes empresas diseñan sus niveles compensatorios para estar, en un determinado puesto, por encima de la media del mercado. Este diseño se corresponde con el objetivo de retener al talento que se desarrolló internamente pero no para captar al mejor talento, aquel que se sitúa en el 10% superior del mercado y no en el promedio.
- No piensan sus carreras en términos de 10 años en una misma empresa. Es posible que permanezcan en la misma por más que ese tiempo, pero eligiéndola nuevamente año a año. Esto hace que no valoren beneficios como los planes de pensión propios de las grandes empresas, como sí lo hacen los gerentes que se desarrollaron internamente.
Algunas recomendaciones
Las grandes empresas modifican su oferta de productos y servicios de acuerdo a las distintas condiciones y a los distintos segmentos de mercado. Es deseable que diseñen e implementen propuestas y planes de desarrollo específicos y diferenciados para el talento externo y la situación actual del mercado. Lo que motiva al empleado interno no necesariamente motiva al mejor talento externo.
Se debe diseñar y manejar el proceso de identificación y atracción de estos talentos de gerencia media del mismo modo que se lo hace con los cargos ejecutivos más altos de la organización.
Es importante tener en cuenta que la función en la que se incorpora a este tipo de talento debe ser una célula o unidad de negocio con identidad, que adicionalmente gane con la escala y con la oferta múltiple de la gran empresa. No lo motivará que sea una función o unidad que descanse en la escala.
En este sentido, no limitar la responsabilidad del puesto resulta clave para el exitoso desarrollo de los gerentes medios. El talento externo, con una visión distinta, y no atado a los paradigmas internos, puede generar impacto más allá de su función específica. Adicionar a las responsabilidades del puesto responsabilidades en equipos de proyectos de cambio sobre otras áreas de la compañía motivará al candidato.
Además, se debe ofrecer una clara descripción de las posibilidades de crecimiento si es exitoso en su función. Las grandes compañías cuentan con la ventaja de ofrecer posibilidades de crecimiento variadas, hacia la organización matricial o hacia responsabilidades regionales. No son necesarias promesas, pero sí un plan claro y formal de desarrollo sujeto al crecimiento de la compañía y a la evaluación de desempeño.
En cuanto al feedback, es necesario establecer un programa de comunicación y canal formal de seguimiento entre el número uno de la organización y el gerente, independientemente de los niveles intermedios existentes.
A estos factores se debe agregar la participación de la alta gerencia y del número uno de la organización en el proceso de entrevistas de selección, para transmitir claramente el compromiso con el cambio y el impacto esperado en el cargo a cubrir.
Perspectivas
Las grandes empresas que están implementando algunas de estas recomendaciones no solo están mejor posicionadas para atraer al mejor talento sino también para luego retenerlo y desarrollarlo.
No atraer al mejor talento y conformarse con el buen talento no solo no generará el impacto en las variables de negocio, sino que desmotivará a los empleados internos, generará escepticismo y cerrará la cultura de la empresa frente a la transformación y la diversidad.
¿No han escuchado últimamente que un buen gerente incorporado del mercado no se adaptó a la cultura interna, cuando en realidad el problema es que no aportó a la transformación y se adaptó demasiado rápido?
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