Los desarrollos tecnológicos permiten ahorrar costos y generar equipos de trabajo sin fronteras. El modelo de liderazgo debe adaptarse a este nuevo desafíoUna empresa u organización virtual está formada por personas que no están ubicadas en el mismo espacio físico, a veces ni en la misma localidad o país. Es una organización que no tiene fronteras y sus miembros, la mayoría de las veces, no suelen conocerse en forma directa entre sí.
Se trata de un nuevo tipo de organización, de estructura descentralizada, plana y muy profesionalizada. Una organización virtual reduce costos estructurales, otorga más dinamismo y una mejor adaptación al medio en el que se desenvuelve.
Tiene como ventajas el mejor aprovechamiento de oportunidades internacionales e interorganizacionales, operar con mayor flexibilidad, reducir costos de viajes y desplazamientos para reuniones, reducir el tiempo de seguimiento de los objetivos de los proyectos, así como facilitar la conciliación entre la vida laboral y familiar de las personas que trabajan.
Modelo de liderazgo
Para compensar la descentralización, es preciso desarrollar una cultura especial basada en la confianza, la responsabilidad, los valores compartidos, la transparencia.
En estas organizaciones se reemplaza el sentido de pertenencia a un lugar por el de pertenencia a una comunidad, aunque la comunidad sea en gran parte virtual. ¿Qué necesitan las organizaciones virtuales? Entre algunos requisitos clave aparecen:
- Nuevas tecnologías. Los recientes avances en la tecnología de la información.
- Definición de una estrategia global. No podemos limitarnos solamente a utilizar modernos equipos tecnológicos. Es necesario que todos los componentes de la organización compartan los objetivos a alcanzar, de forma tal que todos sus integrantes -por muy alejados que estén- tengan en todo momento presente cuáles son las metas a alcanzar y cuáles son los objetivos de cada proyecto.
- Estructura de la organización y sistema de dirección. Es necesaria una estructura organizativa orientada al proyecto, así como un sistema de evaluación unificado y basado en el éxito final del proyecto.
- Formación y motivación. El requisito fundamental para que funcione es la formación en trabajo en grupo, unido a la creación de un clima de trabajo que facilite la actividad del equipo. El grupo debe estar motivado, unido y entusiasmado.
- Una completa intranet de fácil acceso. Una herramienta que facilite tomar contacto con material corporativo y la posibilidad de recibir y aportar documentación.
Empezar por casa
Es importante tener la experiencia de haber armado un buen equipo en la propia empresa. Aunque parezca paradójico en la era de la tecnología es necesario dedicar cada vez más tiempo y energía a la gente.
Es necesario garantizar una buena comunicación. Una buena comunicación existe cuando todos comparten los mismos códigos y están seguros que los significados son los mismos para todos. Es necesario estar con el equipo virtual todos los días, hay que evitar que sus miembros se aíslen. Se debe estimular a que se comuniquen entre sí, aunque no haya una necesidad imperiosa para hacerlo. La familiaridad alimenta la confianza. Los trabajadores virtuales necesitan comprender cómo encajan las partes en el todo.
Entre los pricipales obstáculos para el funcionamiento de un equipo virtual aparecenen primer lugar las diferencias culturales -idiomas, creencias, valores- y la rigidez cultural empresaria tradicional.
En segundo lugar se distingue la misma utilización de la tecnología que permite la virtualidad. Por un lado, se mira a los nuevos recursos de la tecnología más como un ahorro de mano de obra que como un instrumento de cambio y por otro lado, todavía se utiliza el equipamiento y las posibilidades de las nuevas tecnologías para repetir rutinas de la antigua organización. Nuestras casillas de correo electrónico se nos llena de mensajes inútiles y enojosos que son una mera traducción de la misma abundancia de papeles y sobres que llegan por el correo común.
Una pequeña encuesta realizada recientemente a unos cien ejecutivos usuarios del correo electrónico, aportó datos interesantes: el 97% refiere que su trabajo ganó en eficacia con el correo electrónico y un porcentaje similar se queja de la abundancia de material inútil y no solicitado .
En tercer lugar, la pérdida del control puede originar conflictos de intereses entre el personal de distintos lugares con la organización, que puede paralizar el funcionamiento o llevar al retiro de personas valiosas.
Finalmente, la nostalgia por ciertos hábitos y costumbres también representa un problema para las organizaciones virtuales. Una sala propia o al menos un escritorio propio fueron para un ejecutivo como un manto de seguridad por más de un siglo.
Un sentido de lugar es tan importante para la mayoría de nosotros como el sentido de misión. El email y el voicemail tienen muchos atractivos, incluyendo la inmediatez, pero no es lo mismo que estar con las personas. Las charlas de oficina y el chismerío tiene también sus atractivos, aunque sea como un antídoto a la monotonía de lo mucho que ocurre en nombre del trabajo. En la encuesta citada más arriba muchos expresan extrañar el "cara a cara".
Cómo conducir personas que uno no ve
La respuesta es simple: confiando en ellos. Esta aparente simplicidad hace repensar las organizaciones. Las reglas de la confianza son obvias y bien establecidas, pero no corren fácilmente con las formas tradicionales que creen que eficiencia y control están ligadas, y que no se pueden tener uno sin el otro.
La confianza es el corazón de la materia, pero necesita límites. Sería imprudente confiar en personas que uno no conoce bien, en quienes uno no ha visto trabajar y en quienes no están comprometidos en los mismos objetivos.
La organización virtual demanda aprendizaje. Es necesario, ser constante en la capacidad de cambio. Deben estar al corriente del cambio, explorando nuevas opciones y nuevas tecnologías. Se debe crear una cultura de aprendizaje.
Asimismo, hacen falta ligazones. Los objetivos de los pequeños grupos deben estar alineados con los de la organización. Deben ser apoyadas por exhortaciones y el ejemplo personal
La confianza necesita "contacto" de personas con otras personas. Un compromiso repartido todavía requiere contacto personal para hacerlo real. La paradoja es que la más virtual de las organizaciones necesita que más se reúna su gente personalmente. Las reuniones son diferentes. Están más sobre los procesos que sobre las tareas, más interesados en que las personas conozcan a los otros más que lo que hacen. No son privilegios extra; son los lubricantes de la virtualidad, son oportunidades para conocer a las personas como personas, reunir a los líderes y además para reforzar los objetivos corporativos y repensar sus estrategias.
La confianza se basa en la lealtad, que se construye a través de un diálogo continuado entre los miembros de la organización. Esa construcción de confianza es el mecanismo esencial para mantener unida a la organización virtual.
Eduardo Press
Director de EP Consultores
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