Los primeros en adoptar sistemas de gestión de relaciones con los clientes se sintieron defraudados por sus altos costos y esquivos beneficios
Por Darrel K. Rigby Y Dianne Ledingham © 2005 HARVARD BUSINESS REVIEW
Ahora la visión cambió. Desde finales de los años 90 y hasta el 2000, los ejecutivos invirtieron millones de dólares en sistemas de información para monitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes.
A menudo construidos alrededor de complejos paquetes de software, los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (del inglés, Customer Relationship Management) prometían a las empresas responder eficientemente y, en ocasiones, instantáneamente a los deseos cambiantes de los clientes.
Pero la mayoría de las empresas no logró cosechar los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos reducían sus gastos en TI, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y el 2000, cayeron 5% en el 2001, 25% en el 2002 y 17% en el 2003, según Gartner. Muchos observadores llegaron a creer que la CRM estaba destinada a unirse a la planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) como otra inversión de TI sobrepublicitada que cumplió con su promesa inicial.
Pero algo inesperado ha sucedido: los altos ejecutivos se han vuelto más entusiastas. Hoy, el gasto en CRM parece estar ganando fuerza. Gartner pronostica que las ventas totales subirán otro 10% a finales del 2005.
¿Qué cambió?
¿Por qué la decepción dio paso a la satisfacción, el pesimismo al optimismo y los recortes al nuevo gasto?
Para contestar estas preguntas estudiamos una amplia gama de empresas que recientemente han tenido éxito implementando sistemas de CRM y descubrimos algunos rasgos comunes en sus experiencias. Más importante aún, todas han adoptado un enfoque pragmático y disciplinado hacia la CRM, lanzando proyectos altamente enfocados, relativamente reducidos en su alcance y modestos en sus objetivos.
Más que usar la CRM para transformar negocios enteros, han dirigido sus inversiones a solucionar problemas claramente definidos dentro del ciclo de relación con los clientes: la serie de actividades que va desde la segmentación y selección inicial de clientes hasta todo lo que implica seducirlos para que vuelvan por más.
Los usuarios exitosos también han exhibido un saludable escepticismo, descartando la exagerada proclamación de que el beneficio máximo de un sistema de CRM es la creación de una “empresa en tiempo real”. Comprendiendo que la información sumamente exacta y oportuna no es necesaria en todas las áreas del negocio, han adaptado sus iniciativas de CRM a aquellos aspectos de sus relaciones con clientes que verdaderamente dependen de una información “perfecta”.
Las 4 empresas que toda empresa debe hacerse
Una vez que han tenido éxito con los proyectos de CRM más pequeños y dirigidos, han usado sus inversiones iniciales como trampolines para resolver problemas adicionales. Condensamos las experiencias de los líderes en CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus iniciativas de CRM:
- ¿Es estratégica?
- ¿Dónde nos duele?
- ¿Necesitamos información perfecta?
- ¿Hacia dónde ir desde aquí?
¿Es estratégica?
Un programa de CRM involucra complicados temas de negocios y tecnología y requiere significativas inversiones de tiempo y dinero. La CRM no es una herramienta para acicalar el desempeño de una empresa en los márgenes. Debería aplicarse sólo a procesos vitales para la competitividad de la empresa, aquellos que puedan distanciarla de sus rivales o mantener una función (como el tiempo de respuesta de un centro de llamados) a la par del resto del sector cuando la igualdad cuenta. Si el objetivo no es verdaderamente estratégico, la organización tendrá dificultades para invocar la energía necesaria para afrontar procesos de negocios arraigados o reformar su estructura organizacional y obtener los retornos esperados. Antes de gastar un centavo en CRM, los ejecutivos deben asegurarse de tener los objetivos correctos en la mira.
¿Dónde nos duele?
Es posible usar los sistemas de CRM para gestionar el ciclo completo de la relación con los clientes de una sola vez: compra inicial, servicio posventa, compras subsiguientes, recomendaciones a otros clientes. Pero tal como descubrieron los adoptadores tempranos, ésa no es una buena idea. Este enfoque termina creando capacidad tecnológica no utilizada, causa trastornos innecesarios y, en último término, falla la prueba de la rentabilidad. Cuando las empresas examinan cuidadosamente sus ciclos de relación con los clientes, normalmente encuentran problemas muy arraigados y perniciosos en algunas áreas que socavan el desempeño general. Son estas zonas de dolor las que deberían ser el foco del esfuerzo de CRM.
¿Necesitamos información perfecta?
Parte del atractivo inicial de los sistemas de CRM estaba en su capacidad para entregar información en tiempo real. Esto es, dar a los expertos de marketing, a los vendedores y a los ejecutivos una imagen clara de lo que estaba ocurriendo en el mercado en cualquier momento dado. Pero la información perfecta se paga cara. Los sistemas requeridos para recabarla y diseminarla son costosos.
También lo son los refinados procesos necesarios para reaccionar rápidamente a ella. Pese a la moda que rodea a las empresas en tiempo real, lo cierto es que pocas empresas necesitan información perfecta a lo largo de sus ciclos de relación con los clientes.
¿Para qué pagar por información en tiempo real sobre procesos de negocios que los clientes realmente no valoran o que los ejecutivos no puedan ajustar rápidamente? Un gerente de hotel ciertamente necesita información en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones, pero no sobre la opinión de los clientes acerca de las alfombras y cortinas.
Una firma de cable necesita cifras en tiempo real sobre cortes de servicio que demandan reparación inmediata, pero no sobre la rentabilidad de sus programas pay-per-view. Las prioridades de información en tiempo real son impulsadas por oportunidades de negocios en tiempo real y deben ser adaptadas a cada negocio.
Las empresas necesitan distinguir entre las actividades que realmente demandan información perfecta y las que pueden funcionar con información “suficientemente buena”. Los requisitos para cada una son bastante diferentes. El enfoque que Brother International adoptó para su implementación de CRM es un buen ejemplo.
Brazo de distribución del fabricante japonés de máquinas de escribir, impresoras y estaciones de fax-impresión-copiado, enfrentaba un persistente problema: alta tasa de devoluciones de productos. Una importante causa de las devoluciones, creía la empresa, era la insatisfacción con el servicio de su centro de llamados.
A finales de los 90, cuando los productos de oficina se volvieron más sofisticados, los usuarios finales comenzaron a requerir más asistencia. Pero los centros de llamados de Brother respondían sólo 46% de las consultas que provenían de nuevos compradores y la calidad de la ayuda entregada variaba enormemente.
Los representantes de servicio no estaban respondiendo a las preguntas y quejas de los compradores recientes. En especial, el personal de los centros de llamados carecía de información exacta sobre los clientes y de acceso rápido a soluciones para los problemas de quienes llamaban. Para ayudar a los clientes a resolver problemas técnicos, el personal muchas veces tenía que buscar en archivadores con información de productos. Los consumidores, frustrados, devolvían sus productos a los minoristas.
Aquí estaba la zona de dolor que podía remediarse sólo a través de la provisión de información “perfecta”. Recurrieron entonces a la CRM para reforzar sus centros de llamados.
La empresa lanzó el nuevo sistema por etapas, comenzando con el centro de llamados de impresoras en septiembre del 2001 y luego agregando otros centros en intervalos de dos a cuatro semanas.
El enfoque permitió a Brother refinar el sistema mientras era implementado y ajustar el programa de capacitación cuando las circunstancias lo justificaban.
Percepción
Los resultados han sido impresionantes. El sistema puede identificar a los clientes cuando llaman, ubicar rápidamente sus registros de compras y proveer a los empleados del centro de llamados respuestas estándar a preguntas comunes.
Esto redujo los tiempos de llamadas individuales en 43 segundos promedio, resultando en ahorros sustanciales. Brother estima, por ejemplo, que este año el ahorro total podría llegar a u$s635.000.
Más aun, Brother ahora responde un promedio de 140.000 llamadas al mes, y el cliente típico es puesto en espera por menos de cinco minutos.
El nuevo proceso automatizado también ha reducido el tiempo requerido para capacitar a los nuevos operadores de los centros de llamados, ahorrando aun más dinero. La devolución de productos cayó un tercio, de 5% en el año fiscal 2000, a 3,4% el año siguiente.
Y los beneficios van más allá de los centros de llamados. Puesto que el sistema puede capturar información sobre la naturaleza de las llamadas entrantes, ha otorgado a la empresa nuevas percepciones de las necesidades y comportamiento de los clientes.
Esto ha mejorado la capacidad de Brother para personalizar sus campañas de contacto, que incluyen encuestas y boletines a segmentos de compradores bien definidos.
Ahora que posee mejor información sobre las preguntas más frecuentes acerca de sus productos, la empresa puede usar sus campañas para divulgar respuestas de antemano. Esto, a su vez, ha reducido el volumen de consultas que llegan a los centros de llamados.
Brother envía información sobre tipos de consultas y problemas de clientes desde los centros de llamados a su matriz en Japón.
Allí la información ayuda a los grupos de planificación de productos, diseño y satisfacción de clientes a evaluar tanto el desempeño de los productos como las preferencias y experiencias de los clientes.
Usada correctamente, la información en tiempo real puede ayudar a las empresas a lidiar con altos niveles de complejidad en su ciclo de relación con los clientes, clarificando las prioridades.
Visión
Molex, un fabricante global de sistemas de interconexión electrónica y de fibra óptica con sede en Illinois, tiene una amplia base de clientes y un vasto flujo de pedidos potenciales. En cualquier momento dado, la empresa está persiguiendo cerca de 15.000 distintas oportunidades de ventas alrededor del mundo. Por años, Molex usó e-mail y hojas de cálculo para llevar un registro de su flujo, pero la información resultante estaba a menudo desactualizada en semanas.
Esto hacía difícil fijar prioridades de ventas consistentemente para que la empresa pudiera perseguir las oportunidades con mayor potencial. La falta de información actualizada también hacía difícil sincronizar los esfuerzos globales de Molex.
Como la empresa tenía clientes importantes con operaciones en diferentes partes del mundo, varias filiales de Molex podían estar trabajando en programas similares o relacionados para el mismo cliente sin saberlo.
En consecuencia, en el 2002 la empresa instaló un sistema de CRM para gestionar su flujo de pedidos. Por primera vez, los ejecutivos, desde el CEO hacia abajo, pudieron ver todo el rango de oportunidades de ventas en tiempo real. Esto hizo posible medir el valor real de esas oportunidades y obtener información actualizada sobre ellas las 24 horas del día, en lugar de sólo algunas veces al año.
Los beneficios fueron inmediatos: mejor gestión de pedidos, metas de ventas más precisas y mejor coordinación global de inventarios y precios entre regiones.
Desde la implementación, tanto la cantidad como el valor de ventas potenciales en el flujo han aumentado significativamente, a medida que el personal de ventas ha usado la información compartida para identificar oportunidades más pronto. Los ejecutivos de Molex creen que se está alcanzado la meta original del proyecto, que era un aumento de 5% de los ingresos.
Una vez que se completó la implementación inicial, los ejecutivos se dieron cuenta además de que la información que era capturada podía ser usada también para mejorar la planificación presupuestaria. La información del flujo ahora forma la base de la porción de ingresos del proceso de presupuesto y la empresa planea utilizarla a su vez para pronósticos de componentes y gestión de la cadena de suministro.
¿Hacia dónde ir desde aquí?
Cómo descubrieron Kimberly-Clark, Brother y Molex la información generada por un sistema de CRM de enfoque reducido suele revelar oportunidades adicionales para importantes refinaciones del negocio. Y éstas, tomadas en conjunto, pueden equivaler a una aplicación amplia de la CRM que se extienda a toda la empresa.
La diferencia entre este tipo de implementación de rango amplio y las aplicaciones de CRM anteriores a la secesión es que cada paso en la construcción del sistema representa un bien definido y cuidadosamente planeado avance en pensamiento estratégico.
Kimberly-Clark partió con la gestión de promociones a minoristas y luego extendió su suite de herramientas a la gestión integral de clientes minoristas y, más recientemente, a la gestión de consumidores. Los centros de llamados de Brother han mejorado sus campañas de marketing y contacto en los EE.UU. e incluso han alimentado a sus procesos de desarrollo de productos y control de calidad en el otro lado del mundo. La clara visión del flujo de pedidos de Molex ha llevado a mejoras de presupuesto, aprovisionamiento y gestión de la cadena de suministro.
Los adoptadores inteligentes de CRM no se duermen en sus laureles. Rigurosamente analizan la información que sus sistemas generan para identificar nuevas y bien definidas oportunidades de extender el poder de la tecnología. Estas oportunidades radican en actividades adyacentes al ciclo de relación con los clientes, como lo demuestra el camino natural de expansión de la CRM en estas empresas.
Aviall planea extender su sistema de CRM en dos direcciones: añadiendo vínculos aguas arriba con sus proveedores y conexiones aguas abajo con sus clientes.
Esto ofrece a la empresa una visión de principio a fin de la cadena de suministro aeronáutica, comenzando con el estado del inventario de los proveedores y extendiéndose hasta los requerimientos de repuestos y mantenimiento de los clientes. Puesto que permitirá a la empresa igualar mejor oferta y demanda, Aviall espera que el sistema expandido se convierta en una importante fuente de ventaja competitiva.
Lazo
Muchas veces es posible extender los beneficios de la CRM a unidades de negocio relacionadas. Ingersoll-Rand, por ejemplo, se dio cuenta de que los clientes de su división Club Car de campos de golf también eran potenciales compradores de productos de sus otras divisiones, como las miniexcavadoras y cargadoras Bobcat. Extender su sistema de CRM para incluir esas divisiones podía crear nuevas oportunidades de ventas cruzadas.
La empresa comenzó a hacer justamente eso a finales del 2002, y el número de nuevos contactos generados ya ha sido sustancial: u$s6,2 M en pedidos potenciales de otros productos de Ingersoll-Brand en el primer año. Este éxito ha llevado a planes aun más amplios.
Hoy, Ingersoll-Rand quiere usar CRM como lazo para unir sus cuatro sectores de operación (que representan mas de cien instalaciones de producción en el mundo) para operar como una entidad integrada ante los ojos de sus clientes. Como Aviall, Ingersoll-Rand podría transformar su negocio a través de sus inversiones en CRM, pero nuevamente los cambios llegarán en etapas cuidadosamente medidas, con éxitos apoyados en otros éxitos.
Precisión
El lector habrá notado que no hemos dedicado mucho tiempo a describir los detalles de la tecnología. Es intencional. Al evaluar y diseñar sistemas de CRM, las necesidades de los negocios deberían tomar precedencia sobre las capacidades tecnológicas.
Los ejecutivos no deberían distraerse con lo que el software de CRM puede hacer. Más bien deben concentrarse en lo que éste debería hacer, tanto por sus empresas como por sus clientes. Afortunadamente, a medida que la competencia entre proveedores de CRM aumenta, el software se vuelve cada vez más flexible. Aún no es sencillo instalar un sistema de CRM, pero la tecnología está haciéndose más confiable, el proceso de implementación más sencillo y la tasa de fracasos más baja. Esto otorga a las empresas la libertad para aplicar la CRM con mayor precisión, apuntando a brechas críticas en sus ciclos de relación con los clientes donde el desempeño se ve afectado.
Al fijar cuidadosamente prioridades para sus requerimientos de información, asegurándose de estar guiadas por la estrategia general de clientes, las empresas pueden lanzar esfuerzos de CRM altamente disciplinados que tendrán un mayor impacto con una menor inversión y menor riesgo. En otras palabras, la CRM está comenzando a asemejarse a cualquier otra herramienta de gestión valiosa, y las claves para una implementación exitosa también se están haciendo familiares: fuerte liderazgo ejecutivo y de las unidades de negocios; planificación estratégica cuidadosa; indicadores de desempeño claros, y un programa coordinado que combine cambios organizacionales y de procesos con la aplicación de nueva tecnología.
Ya no más un agujero negro. CRM se está transformando en una pieza fundamental del éxito corporativo.
POR DARRELL K. RIGBY Y DIANNE LEDINGHAM © 2005 HARVARD BUSINESS REVIEW
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