Las técnicas que pueden ayudarle a sellar un acuerdo podrían terminar entorpeciendo la relación, una vez que llega el momento de poner en marcha la operación 
Por Danny Ertel © 2005 HARVARD BUSINESS REVIEW
En julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo joint venture a partes iguales que prometía llevar interconectividad global a clientes multinacionales. Concert, como se llamó, fue lanzado con muchas expectativas: la nueva empresa de u$s10.000 millones combinaría activos, talento y relaciones y se esperaba que registrara u$s1.000 millones en utilidades desde el día uno.
Apenas tres años más tarde, Concert estaba fuera del negocio. Había despedido a 2.300 empleados, anunciado pérdidas por u$s7.000 millones y devuelto sus activos de infraestructura a las empresas matrices. Sin duda, el débil mercado jugo un papel en su desaparición, pero la forma en que se confeccionó el acuerdo ciertamente puso algunos clavos en el ataúd.
Por ejemplo, los negociadores de AT&T se anotaron lo que probablemente consideraron una valiosa victoria cuando negociaron una forma para que AT&T Solutions retuviera clientes multinacionales clave para sí. Como resultado, AT&T y BT terminaron compitiendo directamente por negocios, exactamente lo que Concert supuestamente ayudaría a evitar.
Por su parte, BT aparentemente negoció mejor que AT&T al negarse a contribuir a la compra de IBM Global Network por parte de AT&T. Esa movida ahorró dinero a BT, pero enturbio la estrategia de Concert, que quedó lidiando con productos superpuestos. En el 2000, Concert anunció un complejo nuevo arreglo que supuestamente clarificaría su estrategia, pero muchas preguntas sobre propiedad de las cuentas, reconocimiento de ingresos y productos contendientes quedaron sin responder. Finalmente, las dos empresas matrices pusieron fin al venture.
Difícilmente Concert es la única alianza que comenzó con un contrato firmado y un brindis, pero que terminó en amarga decepción. Abundan los ejemplos de acuerdos que se veían excelentes en el papel, pero que nunca se materializaron en emprendimientos eficaces.
Negociaciones y alianzas
Durante los últimos veinte años he analizado cientos de negociaciones complejas. Y he visto incontables acuerdos que se firmaron con optimismo, pero se quebraron durante la implementación, a pesar del cuidado y la creatividad con que se elaboraron sus términos. El núcleo del problema es que justamente la persona que todos consideran central para el acuerdo, el negociador, es muchas veces la que socava la capacidad de la sociedad para tener éxito.
Es fácil ver de dónde proviene la mentalidad de cierre de acuerdos. Los medios glorifican a cerradores de acuerdos famosos, como Donald Trump, Michael Ovitz y Bruce Wasserstein. Libros como You Can Negotiate Anything, Trump: The Art of the Deal e incluso el de mis socios Getting to Yes ponen el cierre de la negociación como el destino final.
Pero, ¿qué tipo de conducta crea este enfoque? Las personas que ven el contrato como la conclusión y se ven a sí mismas como únicas responsables de llegar hasta allí se comportan en forma muy diferente de aquellas que ven el acuerdo como sólo el principio y creen que su papel es asegurarse de que las partes involucradas realmente materialicen el valor que están tratando de crear. Ser un cerrador de acuerdos significa ser un buen negociador. La mentalidad del cerrador de acuerdos es el enfoque ideal en ciertas circunstancias.
Una organización que adopta el enfoque del cerrador de acuerdos, por ejemplo, tiende a estructurar sus equipos de desarrollo de negocios de manera que impulsen una corriente siempre creciente de nuevos acuerdos.
La mentalidad del cerrador también fomenta la actitud de “no tomar prisioneros”. Lo cierto es que las organizaciones que dependen de negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de abdicar la responsabilidad de gestión por el proceso. Sería insensato dejar las negociaciones totalmente al ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la mesa en un día cualquiera.
Ésa es la razón por la que algunas corporaciones han tomado medidas para hacer de la negociación una competencia organizacional. Han estructurado más el proceso, por ejemplo, aplicando la disciplina Seis Sigma o principios de comunidad de práctica para mejorar los resultados y aprender de experiencias pasadas.
Negociar para la implementación: dar el salto hacia una mentalidad de ese tipo requiere varios cambios.
Comience con el final en mente. Para que las partes involucradas obtengan los beneficios delineados en el acuerdo, se requieren buena voluntad y colaboración durante la implementación. Por eso los equipos de negociación deberían realizar un ejercicio simple de “beneficio en retrospectiva” como parte de su preparación. Imagine que ya han pasado doce meses desde el acuerdo y preguntese: ¿está funcionando el acuerdo? ¿Qué métricas estamos usando? Si las métricas cuantitativas son muy difíciles de definir, ¿qué otros indicadores de éxito podemos usar?
¿Qué ha salido mal hasta ahora? ¿Qué hemos hecho para volver las cosas a su curso normal? ¿Cuáles fueron algunas señales de advertencia temprana de que el acuerdo podría no alcanzar sus objetivos?
¿Qué capacidades son necesarias para lograr nuestros objetivos? ¿Con qué procesos y herramientas debemos contar? ¿Qué habilidades deben tener los equipos de implementación? ¿Qué actitudes o supuestos se requieren de quienes implementan el acuerdo? ¿Quién ha tratado de bloquear la implementación, y cómo hemos respondido?
Si se exige que los negociadores respondan estos tipos de preguntas antes de finalizar el acuerdo, no pueden sino comportarse de manera diferente.
Muchas organizaciones con experiencia en negociar acuerdos complejos saben que algunos términos tienen la tendencia a regresar y causar problemas durante la implementación. Por ejemplo, en las empresas por partes iguales, el socio con el mayor apalancamiento a menudo obtiene el derecho de desempatar si el comité director de la nueva empresa llega a un punto muerto sobre algún asunto.
Pero en la práctica esto significa que los ejecutivos de la parte dominante que entran en la negociación para resolver tales impasses realmente no tienen que lidiar con el otro bando. Al final del día, saben que pueden simplemente imponer su decisión. Pero cuando eso ocurre, la relación frecuentemente se quiebra en forma irreparable.
Ayúdelos a prepararse también. Si el asunto es la implementación, entonces venir a la mesa bien preparado es necesario, pero no suficiente. Su contraparte también debe estar preparada para negociar un acuerdo ejecutable.
Algunos negociadores creen que pueden lograr ventaja sorprendiendo a la otra parte. Pero la sorpresa solo confiere ventaja debido a que la contraparte no ha pensado bien en todas las implicaciones de una propuesta y podría comprometerse equivocadamente a hacer algo a lo que no se habría comprometido de haber estado mejor preparada. Aunque ese tipo de ventaja podría dar resultado en una simple transacción de compraventa, fracasa miserablemente para ambas partes en cualquier situación que requiera una relación de trabajo a largo plazo.
Por esto le conviene involucrarse con su contraparte antes de comenzar las negociaciones. Aliente a la otra parte a hacer su tarea y a consultar con sus audiencias internas antes y a lo largo del proceso de negociación. Haga saber al equipo quiénes cree usted que son los actores clave, quién debería participar desde el principio, cómo espera incorporar la planificación para la implementación al proceso de negociación y qué preguntas clave se está haciendo usted.
Tome el ejemplo de Equitas, una importante reaseguradora del mercado de Londres. Al prepararse para negociaciones de conmutación por las cuáles dos reaseguradoras concilian su libro mutuo de negocios la empresa le envía a su contraparte un detallado paquete de arranque, que se usa como agenda para la reunión donde se lanza la negociación.
Este paquete describe cómo se organiza el departamento de conmutaciones de la reaseguradora, cuál es su método favorito para una negociación de conmutaciones y qué etapas sigue. También incluye un método sugerido para la conciliación de políticas y due dilligence y explica qué información tiene disponible, reconociendo incluso sus brechas e imperfecciones. El paquete describe asuntos críticos para la reaseguradora y entrega acuerdos y memorandos de muestra para diversas etapas del proceso.
La reunión de arranque ofrece así un ambiente estructurado en el que las partes se pueden instruir mutuamente sobre sus procesos de toma de decisiones y sus expectativas para el acuerdo. El lenguaje del paquete de acción de conmutaciones y el espíritu de colaboración de esta reunión buscan ayudar a las partes a conocerse y a ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajar juntas antes de empezar a hacer los difíciles intercambios que se requerirán de ellos.
Al establecer un proceso acordado sobre cómo y cuándo comunicarse con los corredores respecto del acuerdo, ambas partes están mejor capacitadas para manejar la tensión entre la necesidad de incluir a los interesados críticos para la implementación y la de mantener la confidencialidad antes de que se firme el acuerdo.
Responsabilidad compartida
Trate la alineación como una responsabilidad compartida. Si los intereses de la contraparte no están alineados y ésta no puede cumplir plenamente, no es sólo problema de ellos, sino también es suyo. Por desgracia, los encargados de hacer acuerdos a menudo se basan en el secreto para lograr sus metas.
Pero dejar a los interesados internos en la ignorancia frente a un posible acuerdo puede tener consecuencias negativas. Las personas y los departamentos que se verán afectados no tienen oportunidad de influir con sugerencias para mitigar los riesgos o mejorar el resultado. Además, las personas con información pertinente respecto del acuerdo no la comunican, porque no tienen idea de que se necesite. Más bien, la típica reacción de los ejecutivos cuando más tarde se les enfrenta con las noticias de un acuerdo que afectará su departamento es: “No con mis empleados a tiempo completo”.
Hacer la vista gorda ante probables problemas de alineación en el otro extremo de la mesa es una de las principales causas del quiebre de alianzas y una de las mayores fuentes de conflicto en acuerdos de tercerización.
Muchas empresas han tercerizado algunos de sus procesos de recursos humanos o de contabilidad. Los proveedores de servicios a menudo trasladan procesos que requieren mucha mano de obra a sistemas de autoservicio basados en Internet para aumentar la eficiencia del proceso. Pero si los usuarios encuentran frustrante el nuevo sistema de autoservicio, hacen repetidas (y costosas) llamadas a los centros de servicio o envían por fax formularios manuscritos. Así, los costos de procesamiento pasan súbitamente de centavos a decenas de dólares por transacción.
Pero durante la negociación inicial, los compradores no suelen revelar cuán indisciplinados son sus procesos y cuán resistentes al cambio podrían ser sus culturas. Ellos piensan que, después de todo, esos problemas serán el dolor de cabeza del proveedor una vez que se firme el acuerdo.
Entretanto, para hacer concesiones de precios solicitados, los proveedores a menudo eliminan ítem de sus propuestas cuyo objeto es instruir a los empleados y apoyar el nuevo proceso. A cambio de esas concesiones, con un guiño y un gesto de asentimiento, los negociadores le aseguran al proveedor que los compradores dedicarán recursos internos a los esfuerzos de cambio de ejecutivos y comunicación. Nadie pregunta si los gerentes de unidades de negocios apoyan el acuerdo o si los líderes funcionales están dispuestos a hacer la transición de gestionar el trabajo a gestionar la relación con un proveedor externo. Simplemente todos concuerdan, se firma el acuerdo y empieza la frustración.
Conforme los ejecutivos y empleados trabajan en el nuevo autoservicio, los costos del proveedor aumentan, los niveles de servicio bajan (porque el proveedor no tenía suficiente personal para los altos niveles de llamadas y faxes) y la satisfacción del cliente se va a pique. Acto seguido se presentan las acusaciones, que se deben manejar mediante costosas adiciones al contrato, modificaciones a los procesos y la tecnología y cargas adicionales a un esfuerzo de cambio y comunicación ya cargado con el fardo del fracaso inicial.
La creación de armonía está entre las actividades menos degustadas por los negociadores. Los cerradores a menudo sienten que desperdician un tiempo precioso en “negociar internamente” en vez de usar su magia con la contraparte. Pero mientras el acuerdo no haya sido aceptado por los que son esenciales para su implementación, proceder con el acuerdo genera aún más desperdicio. La armonización es un problema clásico de “pague ahora o pague después”. Para entender si el acuerdo funcionará, el proceso no sólo debe incluir a los expertos en el tema o a los que tienen autoridad para negociar, sino también a los que tendrán que tomar medidas críticas o abstenerse de tomar caminos conflictivos más adelante.
Como los acuerdos importantes muchas veces requieren que ambas partes preserven algún grado de confidencialidad, el asunto de involucrar a los interesados correctos en el momento apropiado se aborda más eficazmente en forma conjunta.
Envíe un solo mensaje. Los acuerdos complejos requieren la participación de muchas personas durante la implementación, de modo que una vez que existe el acuerdo es esencial que los equipos que lo crearon actualicen a todos respecto de los términos del acuerdo, la mentalidad con que se negoció y los intercambios que se hicieron al elaborar el contrato final.
Cuando a cada equipo de implementación se le da el contrato en un vacío y luego se lo deja para que lo interprete en forma separada, cada uno se forma una idea diferente de lo que se quiere que el acuerdo logre, de las intenciones de los negociadores y de lo que no se escribió en el documento, pero que cada uno imaginó que ocurriría en la práctica.
A estas reuniones suele asistir la persona que elaboró la declaración, la que puso precio al acuerdo, los contratos y la pauta de negociación, y a veces el asesor legal. Este equipo informa al ejecutivo de proyecto a cargo del esfuerzo de implementación y a sus subalternos directos. La participación por el lado del cliente varía, ya que los primeros días en una relación de tercerización suelen ser muy agitados y llenos de cambios. Pero Fenn trabaja con el director del proyecto y con el equipo de ventas para identificar a los representantes clave del cliente que deben ser invitados a la reunión informativa de transferencia.
Los negociadores que saben que deben instruir al equipo de implementación con sus contrapartes después de que se haya firmado el acuerdo abordarán en forma distinta toda la negociación. Empezarán por hacer el tipo de preguntas difíciles en la mesa de negociación que imaginan que tendrán que contestar durante la instrucción posterior al acuerdo.
Y al pensar en cómo explicarán el acuerdo al equipo de implementación, empezarán a clasificar precedentes defendibles, normas, prácticas de la industria y criterios objetivos. Esos estándares de legitimidad fortalecen la relación porque enfatizan la persuasión más bien que la coerción. En última instancia, esta práctica hace un acuerdo más viable, porque la atención cambia desde los negociadores individuales y sus personalidades hacia los méritos del arreglo.
Gestione la negociación como un proceso de negocios. Negociar como si la implementación importara no es tarea fácil. Usted debe preocuparse de los costos y desafíos de ejecución, y no sólo de lograr que la otra parte diga sí. Debe realizar todas las consultas internas necesarias para fomentar la alineación. Y debe cerciorarse de que sus contrapartes estén tan preparadas como usted.
Cada una de estas acciones puede sentirse como un gran gasto de tiempo. Los cerradores de acuerdos no quieren gastar tiempo negociando con su propia gente para generar alineación o arriesgarse a que sus contrapartes se retiren una vez que han conocido todos los detalles. Pero si una empresa quiere que sus negociadores firmen acuerdos que creen real valor, debe desterrar de sus filas esa mentalidad de cierre de acuerdos. Afortunadamente, esto puede hacerse con procesos y controles simples.
Prepararse para la implementación exitosa es un trabajo duro, y es menos emocionante que la pugna de voluntades del proceso de negociación en sí. Para superar la tendencia natural a ignorar preguntas sobre factibilidad, es importante que la dirección envíe un mensaje claro sobre el valor de la implementación posacuerdo. Debe recompensar a los individuos sobre la base del éxito obtenido por los acuerdos que negociaron, y no por cómo se ven en el papel.
Mejorar la capacidad de implementación de los acuerdos no es sólo instaurar controles o capturar datos. En el ámbito del cuidado de la salud, los pagadores previsores y los proveedores innovadores están tratando de cambiar la dinámica de los acuerdos y desarrollar tratos que funcionen mejor.
El producto de una negociación no es un documento; es el valor producido una vez que las partes han hecho lo acordado. Los que comprenden eso se preparan en forma diferente que los cerradores de acuerdos.
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