Los gastos ocultos más comunes en recursos humanos

Derivan de procesos no tenidos en cuenta, como la rotación o comunicación inconsistente, y se manifiestan en horas extras o de retrabajos. El análisis de un especialista

Los procesos vinculados con los empleados de una compañía sufren variados costos intangibles.
Lo muchas empresas no hacen: identificar los costos ocultos o sea "el gasto oculto inherente a un proceso y que no tenido en cuenta".
Los costo ocultos más comunes: índice de rotación de personal, la capacitación poco adecuada o sin control de resultados y la comunicación inconsistente son algunos de los procesos.

Hace pocos años las valuaciones de empresas empezaron a tener en cuenta el valor de los intangibles, como por ejemplo el management o el conocimiento de las relaciones con clientes.

Ahora, los procesos vinculados con las personas que trabajan en ellas sufren variados costos intangibles que, de no identificarse, terminan saboteando los objetivos propuestos. Estos intangibles podrían denominarse costos ocultos, que deben ser develados.

El costo oculto es el gasto inherente a un proceso no tenido en cuenta a la hora de evaluar una inversión hacia las personas, que siempre se mide en dinero, pero se manifiesta habitualmente en horas extras u horas de retrabajos.

Normalmente, por no tener en cuenta estos costos ocultos, los encargados de RRHH se encuentran con una muralla administrativa infranqueable, con parte de razón, que expresa que no es una inversión y, por lo tanto, es un gasto. Como en las empresas se invierte, no se gasta, lo que se considera un gasto se debe suprimir.

Podemos entender que cada vez que interactuamos con una persona, estamos ejerciendo una acción en el entorno de esa persona, influyendo en sus ganas, expectativas, determinación y, finalmente, en la tan codiciada motivación. Como analiza Peter Drucker, administramos equipos de trabajadores del conocimiento, como único y diferenciador valor competitivo frente al mercado.

La función del líder es obtener lo mejor de cada uno de sus integrantes en el logro de los objetivos. Entonces, las palabras vocación, entusiasmo, sinergia, armonía y valores, entre otras, comienzan a tomar importancia.

Los costos ocultos más comunes

* El índice de rotación de personal
Suele ser importante para analizar el concepto de costo oculto. Generalmente se le presta poca atención, sin analizar profundamente el porqué de los motivos por el cual un colaborador se quedaría en nuestra organización.

Así como el marketing calcula el costo de adquisición de un nuevo cliente y lo proyecta para establecer su estrategia, ¿se animan los encargados de administrar el capital humano a calcular el costo de reposición de una persona formada, adaptada y con los conocimientos adecuados para resolver los problemas de su función? Multiplicado por el índice de rotación les daría un buen presupuesto para armar un proyecto de inversión en retención.

* La capacitación
Debe planificarse en el corto y mediano plazo, dentro de un programa de desarrollo, que incluya un plan de carrera consensuado para cada empleado. Es habitual que se armen programas de capacitación que no provean la solución real por falta de adecuación de los objetivos a los programas.

A mediano plazo se observan acciones que quedan suspendidas o que no se controlan para analizar cómo se ha mejorado posteriormente. El resultado es que una buena herramienta se usa con escaso criterio.

* La comunicación inconsistente
No es necesario aclarar la falta de compromiso y entusiasmo que generan estas actitudes. La teoría del liderazgo mantiene como uno de sus principios el “Dar el ejemplo”.

Las empresas crecen frecuentemente a costa de su gente, sin asociar este crecimiento con la incorporación de nuevas competencias en los equipos de trabajo.

El resultado es que la soga se tensa hasta que se corta, produciendo egresos de personas muy confiables pero que se quedaron en el tiempo tecnológica y profesionalmente y se necesitan incorporar nuevas personas con las habilidades pero sin los conocimientos de la cultura de la organización. La organización retrocede años en gestión de relaciones humanas (internas o externas) aunque se adelante en tecnología.

En síntesis, si la conducción de una empresa apuesta por lo menos a mediano plazo, ejercita los valores institucionales a través de la virtud y actúa con coherencia, las acciones de desarrollo del capital humano tienen la posibilidad de prosperar y devolver sus frutos a la compañía.


Por Fernando Moyano
Gerente de Capital Humano y Comunicaciones